Проектирование организационных структур предприятия

3. анализ функций управления (способы и технология принятия  управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

4. оценку хозяйственной  деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций).

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективного управления.

Второй этап – проектирование организационных структур. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:

1. определение типа структуры  управления;

2. уточнение состава и  количества подразделений по  уровням организации;

3. определение численности  управленческого персонала;

4. определение характера  соподчиненности между звеньями  организации;

5. расчет затрат на  содержание аппарата управления.

В конечном счете, устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Совокупность документов, разработанных на всех этапах проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Совершенствование управления и повышения эффективности деятельности организации зависят от развития методов проектирования организационных структур. Это связано со следующими моментами:

1. в новых условиях  нельзя оперировать старыми организационными  формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений;

2. в сферу управления  невозможно переносить закономерности  управления техническими системами;

3. при создании структуры  следует опираться не только  на опыт, аналогию, интуицию, но и  научные методы организационного  проектирования;

4. в процессе проектирования  сложного механизма – механизма  управления – следует полагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных структур.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированным критериям оптимальности. Это проблема имеет многокритериальный характер. Поэтому она может быть решена на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных структур с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует организация.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода – выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляется диагностический анализ организационных структур действующих организаций и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности организации.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации).

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как по подразделениям, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Данный метод позволяет четко сформулировать критерий оценки рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. В организационном проектировании часто применяют имитационные модели. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения подобных экспериментов осуществляется корректировка организационной модели и ее внедрение.

Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих – диагностического обследования и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующих исследований (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

 

1.5 Оценка эффективности  организационных структур

Целью оценки эффективности организационных систем является выбор наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры оценивается на стадии проектирования при анализе соответствующей проблемы действующих предприятий для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный обзор факторов эффективности системы управления формируется с учетом следующих направлений оценки функционирования:

1. по степени соответствия  достигаемых результатов установленным  целям производственно-хозяйственной  организации;

2. по степени соответствия  процесса функционирования системы  объективным требованиям к его  содержанию, организации и результатам.

Квинтэссенцией эффективности при сравнении вариантов организационной структуры является возможность наиболее полного и устойчивого достижения целей системы управления при возможно меньших затратах на ее функционирование. Фактором эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры является возможность наиболее полного и постоянного достижения целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен превысить производственные затраты. Важное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор основы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценке эффективности функционирования организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1. характеризующие эффективность  системы управления, выражающиеся  через конечные результаты деятельности  организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;

2. характеризующие содержание  и организацию процесса управления, в том числе непосредственные  результаты и затраты управленческого  труда. В качестве затрат на  управление учитываются текущие  расходы на содержание аппарата  управления, эксплуатацию технических  средств, подготовку и переподготовку  кадров и т.д.;

3. характеризующие рациональность  организационной структуры и  ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в  качестве нормативных при анализе  эффективности проектируемых вариантов  организационных структур. К ним  относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень  централизации функций управления. Количественные методы изучения  зависимости между результатом, достигнутым предприятием, и производительностью  аппарата управления, который может  определяться как количество  произведенной продукции, приходящейся  на одного работника аппарата  управления. Для этого используются  следующие коэффициенты:

1. Коэффициент эффективности  организационной структуры управления:

                                                   КЭ = РП/ЗУ,                                                (1.1)

где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

2. Коэффициент звенности:

                                                  КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,                                        (1.2)

где ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

3. Коэффициент территориальной  концентрации:

                                                  КТК = ППРФ/П,                                             (1.3)

где ППРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования  функций:

                                                 КД = КОЗ/КН,                                                (1.4)

где КОЗ – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; КН – нормативное количество работ.

5. Коэффициент надежности  системы управления:

                                             КНАД = 1- КНЕР/КОБЩ,                                       (1.5)

где КНЕР – количество нереализованных решений; КОБЩ – общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень централизации  функций:

                                              КЦ = РФЦ/РФ,                                                   (1.6)

где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; РФ – общее число принятых решений на всех уровнях управления.

 

 

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ОАО «ЩУЧИНСКИЙ ЗАВОД «АВТОПРОВОД»

2.1 Характеристика предприятия  и анализ организационной структуры ОАО «Щучинский завод «Автопровод»

История ОАО «Щучинский завод «Автопровод» начиналась в 1887 году со строительства в Щучинском имении князя Друцко-Любецкого деревообрабатывающего цеха. Проработав более 65 лет, в 1953 деревообрабатывающий цех закончил свое существование. На его базе появилась промышленная артель имени Чапаева. Здесь производили соки, напитки, фруктовые вина, консервированные овощи и грибы. Артель имени Чапаева функционировала до сентября 1958 года. Однако экономика государства все больше нуждалась в производстве автомобильных и других электропроводов.

В 1958 году было принято решение организовать специализированный завод по производству автотракторных проводов в г.п. Щучин на базе производственных зданий артели имени Чапаева. Этот завод получил название Щучинский завод автотракторных проводов «Автопровод».

На основании приказа Министерства по управлению государственным имуществом и приватизации РБ в 1994 г. завод был преобразован в открытое акционерное общество «Щучинский завод «Автопровод».

Предприятие производит кабельно-проводниковую продукцию, которая используется в различных отраслях промышленности: машиностроении (станки, оборудование, легковые автомобили, грузовые автомобили, сельскохозяйственная техника, пассажирский транспорт); энергетике (при монтаже электростанций и электросетей); товарах народного потребления (устройства и электроприборы бытового назначения); строительстве (монтаж электросетей); связи и радиофикации.