Процесс адаптации и его роль в формировании организационного поведения

 

 

 

4. Управление процессом адаптации

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия успешного осуществления.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в  первую очередь трех организационных элементов:

- структурное закрепление  функции управления адаптацией;

- технология процесса  управления адаптацией;

- информационное обеспечение  этого процесса.

а) Структурное  закрепление функции управления адаптации

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) Выделение соответствующего  подразделения (группы, отдела в  оргструктуре системы управления  персоналом. Чаще всего функции  по управлению адаптацией входят в состав подразделения обучению персонала.

2) Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией. по подразделениям  (цехам, отделам  или группам подразделений. В  данном случае специалист по  персоналу становится куратором  определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3) Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4) Развитие структурных  взаимосвязей системы управления  персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Очень важна и проблема управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.

б) Технология процесса управления адаптацией

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

• организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при наполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
• подготовка замены кадров при их ротации;
• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации  труда, оказывающих мотивационное  воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

• создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
• определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
• оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т, п.;
• гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
• участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);
• проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
• рациональное использование возникающих референтных групп;
• использование творческих методов выработки решений;
• обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценку.

в) Информационное обеспечение  процесса управления адаптацией

Центр тяжести информационного  обеспечения процесса адаптации  лежит на сборе и оценке показателей  ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные  и субъективные.

К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Они подразделяются по принадлежности к одному из аспектов адаптации, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку  информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

 

Заключение

Адаптация – это процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с условиями и требованиями среды.

Принципиальными целями адаптации являются уменьшение первоначальных издержек,  снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником, сокращение текучести кадров, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Выделяют следующие  виды адаптации: по отношениям субъект-объект (активная, пассивная), по воздействию на работника (прогрессивная, регрессивная), по уровню (первичная, вторичная), по направлениям (производственная, непроизводственная).

Программа адаптации делится на четыре этапа. Первый - оценка уровня подготовленности новичка, в течении которого руководитель должен определить имеет ли новый сотрудник специальную подготовку, опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний. Второй этап – ориентация, в течение которого происходит — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий этап программы – действенная адаптация. Он состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый – функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека — совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций.

Придя в организацию и далее осуществляя  свою деятельность в ней, человек изучает свою функциональную роль, учится выполнению формально-процедурных действий, правильно понимать и занимать свое место в организации, решать свои собственные задачи.

Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия. Выделяют три типа научения поведению. Первый связан с рефлекторным поведением. Второй базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Третий тип научения поведению — это обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения.

Очевидно, последствия  действий зависят от того, как вел  себя человек, что он делал. Однако непосредственно  они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за действия и усилия. В данном случае компенсация понимается как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Существуют следующие типы компенсации: положительная, отрицательная, наказание, гашение нежелательного поведения.

Управление  трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

- структурное закрепление  функции управления адаптацией;

- технология процесса управления адаптацией;

- информационное обеспечение  этого процесса.

 

Литература

1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.: ил.
3. Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.
4. Иванченко Л. А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. - М.: Мысль, 2003. - 287с.
5. Климашин И. А. Адаптация: Методика, технология, опыт.// Справочник по управлению персоналом. - М.: «Типография «Новости», октябрь 2001. - № 0. – с. 43.
6. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб; Питер, 2000. – 416 с.: ил.  – (Серия «Учебники для вузов»)
7. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Серия «Учебники XXI века» Ростов н/Д: «Феникс», 2001, - 512 с.
8. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998. – 272 с.
9. Тульчинский Г. Л., Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Изд-во «Лань», 2003. – 528 с., ил. – (Учебники для вузов. Специальная лит-ра).
10. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. И перераб. – М.:ИНФРА-М, 2002. – 638 с. – (Серия «Высшее образование»).
11. Управление персоналом. (Под ред. С. И. Самыгина). Серия «Учебники и учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2001. 512 с.
12. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
13. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 160 с.
14. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.