Процесс принятия управленческих решений в разных странах

 

 

Оглавление

Введение ……………………………………………………………………….. 3

Глава 1. Содержание процесса принятия управленческого решения…..5

            1.1. Сущность процесса принятия управленческого решения……….5

2. Методы принятия решений……………………………………….7
3. Процедура принятия решений…………………………………...12

Глава 2. Особенности принятия управленческих решений в разных странах………………………………………………………………………….16

           2.1. Подходы к принятию управленческих решений………………...16

           2.2. Американская школа принятия управленческого решения……..19

           2.3. Немецкая школа принятия управленческого решения…………..22

           2.4. Японская школа принятия управленческого решения…………..24

Глава 3. Сравнение американской, немецкой и японской школ принятия управленческих решений на примере фирмы «Тойота»………………..27

Заключение……………………………………………………………………32

Список использованной литературы…………………………………………34

Приложения…………………………………………………………………….35

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Назвать человека менеджером можно только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения затрагивает все, что делает управленец, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений очень важно для любого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. 

Принятие решений является неотъемлемой частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности фирмы – это главная функция Менеджера.

Рассмотрим этот процесс.

Принятие решения представляет собой осознанный выбор среди имеющихся альтернатив или вариантов направления действий, уменьшающий разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием фирмы. Данный процесс включает в себя множество различных элементов, таких как: проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Этот процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это комплекс решений по размещению ресурсов и направлению использования их для достижения целей организации.

Принятие решений является центральным звеном управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений будем понимать особенный вид деятельности человека, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение включает три необходимых элемента процесса выбора:

-     проблема, требующая разрешения;

-     человек или коллективный орган, принимающий решение;

-     несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

Целью написания данной работы является рассмотрение процесса принятия решений в разных школах принятия управленческих решений. Чтобы наглядно посмотреть, как принимаются решения в Америке, Японии и в Европе, и сделать определенные выводы для разрешения проблем связанных с управлением.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, поэтому эта тема очень актуальна в наше время и будет актуальна на протяжении всей жизни людей.

В первой главе будут рассмотрены: сущность процесса принятия управленческого решения, методы принятия решений, процедура принятия решений.

Вторая глава посвящена: подходам к принятию управленческих решений. Также будут рассмотрены особенности американской, немецкой и японской  школ принятия управленческого решения.

В третьей главе рассмотрены процессы принятия управленческих решений различными управленческими школами более наглядно на примере автомобильного рынка. А конкретно в сравнении японской школы (на примере марки «Тойота»), немецкой и американской школами принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

Глава 1. Содержание процесса принятия управленческого решения 
1.1. Сущность процесса принятия управленческого решения

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, можно заметить, что он,  представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральное звено управления и организации.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений представляет собой основу управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: 
- выработку и постановку цели; 
- изучение проблемы на основе получаемой информации; 
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; 
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); 
- выбор и формулирование оптимального решения; 
- принятие решения; 
- конкретизацию решения для его исполнителей. 
 
Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего понимания приводит к тому, что необходимо четко определить цели и задачи.  
          Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно что, в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса.  
 
Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности.  
 
Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений.  
 
Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов: 
 
1. Формулируется цель. 
2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность). 
3. Составляется возможно более полный перечень факторов. 
4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках

5. Оставшиеся альтернативы  используются для сокращения  списка факторов, часть которых  теперь уже можно не рассматривать.  

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно для упрощения этого существуют конкретные методы принятия управленческих решений.

 

 1.2.  Методы принятия решений 
 
Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. 
          Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь.  
          Число всевозможных методов почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже.  
 
Методы экспертных оценок 
          Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений лицом принимающим решение. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК). 
Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. 

 Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей.  
        Наиболее распространен метод экспертных оценок "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). 
        Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Обычно из 100 идей 30 заслуживают дальнейшей проработки, из 5-6 дают возможность сформулировать прикладные проекта, а 2-3 оказываются в итоге приносящими полезный эффект - прибыль, повышение экологической безопасности, оздоровление окружающей природной среды и т.п.  
          Следующий метод: метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.  Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. 
          Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. 
 
          Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – "кингисё", суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. 
           Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: 
-        принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников; 
-        принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; 
-        принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; 
-        принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; 
-        принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. 
 
           Несколько в стороне от основного русла экспертных оценок лежит метод сценариев, применяемый прежде всего для экспертного прогнозирования. Метод сценариев - это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо. 

Эвристические методы принятия решения 
          Эвристические методы основаны на логике и здравом смысле. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений.  
          Итак рассмотрим основные эвристические методы: 
Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам. 
 
Метод свободных ассоциаций.  В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей. 
 
Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. 
 
Метод (способ) личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии. Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. Это дает возможность как бы “слиться” с объектом, “прочувствовать”, осмыслить и испытать его минусы и плюсы на себе.  
 
Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально. 
 
Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые.

 

Количественные методы принятия решений.*

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации. 
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: 
-        линейное программирование - используются линейные зависимости; 
-        динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; 
-        вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; 
-        теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; 
-        имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. 

1.3 Процедура принятия решений

 

Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике:  
• методологию управленческого решения;  
• методы разработки управленческих решений;  
• организацию разработки управленческого решения;  
• оценку качества управленческих решений.  
 
Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.  
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки  вариантов, составление логических схем выполнения операций.  
 
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих   решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.  
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе  разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных  требований, инструкций, ответственности.  
 
Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их  осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.  
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере  потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.  
Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности.  
 
В частности, объектом  принятия решения являются следующие виды деятельности: 
• техническое развитие;  
• организация основного и вспомогательного производства;  
• маркетинговая деятельность;  
• экономическое и финансовое развитие;  
• организация заработной платы и премирования;  
• социальное развитие;  
• управление;  
• бухгалтерская деятельность;  
• кадровое обеспечение;  
• прочие виды деятельности.  
  
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. 
 
Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:  
• на входящую и исходящую;  
• обрабатываемую и необрабатываемую;  
• текстовую и графическую;  
• постоянную и переменную;  
• нормативную, аналитическую, статистическую;  
• первичную и вторичную;  
• директивную, распределительную, отчетную. 
 
Правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в процессе принятия решения менеджером. 
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.