Процесс принятия управленческих решений в разных странах

Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). 

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы.

Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными управленческими школами, хотелось бы показать это более наглядно на примере автомобильного рынка. А конкретно в сравнении японской школы (на примере марки «Тойота») и немецкой и американской школами принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Сравнение американской, немецкой и японской школ принятия управленческих решений на примере фирмы «Тойота»

На примере японской автомобильной промышленности можно провести наглядную сравнительную характеристику процесса принятия управленческих решений трех рассматриваемых школ принятия управленческих решений: японской, американской и европейской.

Японские производители начали стремительно захватывать мировой автомобильный рынок в середине 1970-х годов. С тех пор принято считать, что практикуемая их предприятиями модель работы идеальна и должна применяться повсеместно. А так как успех предприятия напрямую зависит от принятия правильных решений, в том числе управленческих, то следует брать пример с японской модели принятия управленческих решений, чтобы результат решения был успешным. Также следует отметить, что первыми в области управленческих и технических разработок японской автомобильной промышленности была и остается фирма "Тойота", то именно ее модель для современной экономической науки стала своего рода эталонном.

 Европейские и американские  автомобилестроители пытались внедрить у себя японский опыт, в том числе и модель работы фирмы "Тойота", но никому из них так и не удалось достичь успеха. С другой стороны, в последнее время и сами японские производители автомобилей уже не так успешны на мировом рынке, как это было раньше. Скажем, та же "Тойота" постепенно сокращает темпы роста своего производства, Японские автомобили не являются лидирующими, рассматривая их рыночную долю на современных рынках. К примеру, рынок Западной Европы, который  отличается особыми требованиями, как к самому автомобилю, так и к сети сбыта, в последние годы не отдает им предпочтение. На то существует множество причин, которые колеблются от изменения структуры потребительского спроса до глобальных изменений в экономике. Потенциального европейского потребителя в наше время не интересуют технологические особенности производства или меры, принимаемые изготовителем автомобилей для защиты окружающей среды и т.п. Он при покупке автомобиля больше руководствуется эмоциями и веяниями моды, а также предпочтет автомобиль, на который распространяется какое-нибудь заманчивое предложение или скидка, предлагаемые ведущими автомобилестроителями. Именно здесь и проигрывает "Тойота", продолжая опираться на отработанные схемы производства, управления и продаж: они принимают решение снижать издержки и ускорять производственные и сбытовые процессы  для повышения эффективности работы. Для чего использует хорошо зарекомендовавшие себя когда-то методы организации работы сотрудников в группах, поставки "точно во время" комплектующих и изготовление автомобиля, управление поставками внутри фирмы через карточную систему ("канбан"). Причем работа в группах (командах) и на конвейере, и в конструкторских бюро строится на принципах самостоятельной координации и кооперации в каждой из них, а также самостоятельного планирования работы. Ответственность, которую несут сотрудники фирмы за конечный результат, которую несут не каждый работник, а вся группа в целом, как уже говорилось выше, подкрепляется традиционно "пожизненной" работой в течение всего трудоспособного срока в рамках одного предприятия и увеличением заработной платы в зависимости от длительности службы ("синьоритет"). К этому добавляются постоянные предложения по улучшению работы ("кайцен"), которые должны исходить от каждого работника. Эта особенность присутствует только у японской школы принятия управленческих решений, которая символизирует то, что в Японии не приветствуется менять места работы, а принято практически всю свою жизнь посвятить себя одной организации, в которую японец устроился на работу.

Все перечисленное совершенно не относится к американским и европейским производителям. Например, когда французские производители решили попробовать внедрить "кайцен" на заводах фирмы "Рено", то ничего хорошего из этого не получилось, они потерпели неудачу. Потому что сотрудники отказывались добровольно оптимизировать процесс своей работы, боясь в скором времени потерять рабочее место. Ведь во Франции нет традиции гарантировать пожизненное трудоустройство на одном и том же предприятии, что полностью характеризует японскую модель принятия управленческих решений. Бесплатная отработка дополнительных часов, если это нужно фирме и на что готов японский сотрудник, в Европе официально запрещена. В Европе и США не существует такой особенности на предприятии работать в группах и воспринимать себя как часть группы. Здесь, наоборот, характерны индивидуалистский подход к любому вопросу и конкуренция между работниками, также как и принимают решения они индивидуально, не учитывая мнения всех работников компании, в отличии от японской модели.

Поэтому нет смысла говорить о полном копировании модели работы фирмы "Тойота" нет никакого смысла. Для японских производств характерна практически полная автоматизация работы. Поэтому большая часть усилий фирмы направлена на организацию и работу сетей сбыта. Причем организацию по "обкатанным" ранее в производстве моделям. Сотрудник сбытовой сети (продавец) - первая ступень на пути управления и прогнозирования будущего спроса. Именно его задача собрать необходимую информацию о потенциальном клиенте, обеспечить максимально комфортные условия для клиента, разрешая его проблемы (например, проблемы с техническим обслуживанием, кредитованием, продажей предыдущего автомобиля и т.д.). Его задача состоит в том, чтобы "закрепить" клиента за каналом сбыта на возможно большее время, он должен заинтересовать в приобретении следующих автомобилей фирмы. То есть покупатель воспринимается фирмой как важный и необходимый ресурс для ее дальнейшего развития, как член одной большой семьи фирмы. Японцы привыкли считать как свою компанию, в которой они работают, так и клиентов этой компании своей семьей.

Еще одна особенность заключается в том, что каждый рабочий день в компании "Тойота" начинается и заканчивается собранием сотрудников сбытовой сети, на котором обсуждаются аспекты будущего или прошедшего дня продаж. Большую же часть рабочего дня сотрудники проводят, посещая потенциальных покупателей. То есть практика продажи легковых автомобилей на дому - обычное дело для Японии, что тоже требует некоторых финансовых и людских ресурсов и нехарактерно для европейских и американских рынков.

Еще одна характерная особенность для Японии: автомобили изготовляют только по мере поступления заказов. Тогда как в Европе и Америке покупатель может выбрать, оплатить машину и тут же начать ее эксплуатировать. Что касается Японии: автомобиль нужно сначала заказать, а потом уже когда заказ будет выполнен, автомобиль может быть использован. Можно сделать вывод, что японцы попусту не используют средства, а производят автомобили по конкретному заказу, для конкретного человека, для того чтобы товар не простаивался, не ждал своего клиента, а сразу мог эксплуатироваться.

Существуют еще некоторые особенности. Они показаны в таблице 3 (приложение 1), в которой приведены некоторые отличия систем организации продаж в Америке и Японии.

В итоге, рассмотрев исследуемые школы принятия управленческих решений можно сделать некоторые выводы:

1) Основными проблемами японских автомобилестроительных фирм, в том числе и "Тойота", будут ориентация на свой внутренний рынок, который уже далеко не так изолирован от иностранных конкурентов, а также использование моделей работы, основанных, прежде всего, на учете специфических особенностей японского менталитета.

2) Все, что успешно работает в Японии, ни в Европе, ни в Америке, несмотря на кажущуюся привлекательность японского опыта, работать не будет из-за этнических различий в менталитете и совершенно разных законодательно-правовых баз.

3) Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние  уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с "мозговым центром" (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллектива). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное ощущение коллективной ответственности за исполнение принятых решений.

В заключение предлагается ряд популярных рекомендаций по принятию качественных управленческих решений.

Прежде чем вникать в детали, постарайся лучше представить проблему в целом.

Не принимай решений, пока не рассмотришь все возможные варианты.

Сомневайся. Даже общепризнанные истины должны вызывать сомнение.

Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть математическая формула, графическая модель (схема, диаграмма), словесная модель, репродукция и т.д.

Задавай как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос может радикально изменить содержание ответа.

Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову. Поищи другие. Найди в обоих решениях слабые места, сравни их друг с другом, выбери оптимальное.

Перед принятием окончательного решения поговори с кем-нибудь о своих проблемах. Всегда стоит послушать, что говорят другие. Они нередко видят то, что может ускользнуть от твоих глаз.

Не пренебрегай своими чувствами. Нельзя преуменьшать значение чувств, переживаний и интуиции. Как правило, они не обманывают.

Помни: каждый человек смотрит на жизнь и возникающие проблемы со своей, особенной точки зрения.

 

Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

Мне кажется, что такие неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

Самый главный вывод в том, что очень важно и необходимо уделять особое внимание процессу принятия управленческих решений.

 

 

 

Список использованной литературы

1.Орлов А. И. Теория принятия решений: Учеб. пособие.- М.: Издательство «Март», 2004. – С. 443.

2.Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002.- С.240.

3.Колпаков В. М.Теория и практика принятия управленческих решений:Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. —С. 103-110.

4. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.