Процесс принятия управленческих решений в разных странах

Но следует учитывать, что особенности принятия управленческих решений в разных странах отличаются. Поэтому рассмотрим различия американской, европейской, китайской, японской и российской школ принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Особенности принятия управленческих решений в разных странах

 

2.1. Подходы к принятию управленческих решений

Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на три модели: классическую, административную и политическую. Выбор менеджером модели определяются его индивидуальными предпочтениями, программируемостью  решения, а также сложностью проблемы, степенями риска,  неопределенностью ситуации.

Классическая модель (рациональная).

В основе данной модели лежат следующие представления:

1.         Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

2.         Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3.         Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

4.         Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

 

 Административная модель ( модель ограниченной рациональности)

Более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных комплексных незапрограммированных решений. В ее основе лежат следующие представления:

1. Цели, для достижения которых принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о проблемах организации или ее возможностях.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают всей сложности реальных событий.

3. Поиск менеджерами альтернатив оказывается ограниченным по причине человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

4. Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

 

Политическая модель  (иррациональная) используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности.

Политическая модель основывается на четырех представлениях:

1.         Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.

2.         Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью  проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

3.         Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных

способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

4.         Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

Таблица 1

Характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений.

Классическая модель	Административная модель	Политическая модель.
Четкость целей, осознание проблемы	Проблема и цели неочевидны	Плюрализм: конфликт целей
Полная определенность ситуации	Имеет место ситуация неопределённости	Состояние неуверенности / неопределенности
Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах	Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях	Несоответствие мнений; неопределённость информации
Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов	Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалиции.	Дискуссии и переговоры между членами коалиций

 

Исследования показывают, что рациональные, " классические" модели принятия  решений характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный и политический  подходы, а также интуиция в большей степени подходят для турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределённости.

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя следующие этапы (Таблица 2 представлена в приложении 1)

 

Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческого решения в разных странах: у американской, немецкой, японской и российской школ управления.

 

2.2.  Американская  школа принятия управленческих  решений

В процессе рационального решения проблем (схема представлена на рис.1) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

 

1. Диагноз проблемы

 

2. Формулировка критериев и ограничений

 

3. Выявление альтернатив

 

4. Оценка альтернатив

 

5. Окончательный выбор

Рис. 1 – Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления

 

 1) Диагноз проблемы

На этом этапе устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Собирается и анализируется  информация о внешней и внутренней среде организации. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде.

 

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений

На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т.п. и варьируются в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров.

 3) Определение альтернатив

На этом этапе отбираются варианты решения проблемы, наиболее желательные из всех имеющихся.

4) Оценка альтернатив

На основе выбранных критериев оцениваются выбранные варианты, определяются их преимущества, недостатки и вероятность реализации каждого варианта.

5) Выбор альтернативы.

 При правильном определении тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Американские менеджеры считают,  что на процесс принятия решения влияют:

• их личные оценки;
• уровень риска;
• время и изменяющееся окружение;
• возможность отрицательных последствий;
• взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых. 

Современная американская модель управления обладает следующими основными характеристиками:

1) Философия фирмы состоит в том, что замена ее руководства сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.

2) Цель фирмы – рост ее прибыли и дивидендов индивидуальных вкладчиков.

3) Организационная структура управления американской фирмы – корпорация, состоящая из автономных отделений и использующая матричные структуры управления.

4) Наем работников на рынке труда осуществляется через сеть университетов, школ бизнеса и др., при этом они нацеливаются на осуществление индивидуальной, личной карьеры. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка занятий, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Регулярно проводится индивидуальная оценка и аттестация работников, а оплата их труда полностью зависит от индивидуальных результатов и заслуг работника.

5) Организация производства и труда : основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой; работники выполняют работу на основе четкого исполнения должностных инструкций; ставки заработной платы четко определены в зависимости от должности, выполненной работы и квалификации, а заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложением на рынке труда.

6) Внутрифирменное планирование: процесс планирования децентрализован. При этом отделениям фирмы устанавливается план по основным финансовым показателям, затратам на производство, сбыту , который может корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции создаются «стратегические хозяйственные центры».

7) Финансовая политика: администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями; расширение производства проводится за счет покупки (поглощение, слияние) других корпораций; осуществляется самофинансирование корпорации.

 

2.3. Немецкая школа принятия управленческих решений.

Процесс  принятия решений в Германии  рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы (схема представлена на рис.2)

 

1. Постановка проблемы

 

2. Поиск (добывание) информации

 

3. Оценка

 

4. Принятие решения

Рис. 2 – Последовательность работ при принятии управленческого решения немецкой школой управления

 

1) Постановка проблемы ( идентификация)

На этом этапе изучается и формулируется проблема,

2)Поиск  ( добывание  информации).

 Определяются возможности решения  проблемы, сопоставляются вероятные  действия, осуществляется предварительный выбор.

3) Оценка ( оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

4) Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовывать).

Определяется лучший вариант ( акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации ( акт решения), выполняется операционный анализ плана ( установление сроков, финансирование)

Критерии  принятия решения:

• полезность решения ( в частности, достижение улучшение результатов)
• финансовый аспект решения,  особенно в рамках его использования ( сумма экономии средств на персонале, материальные и административные расходы)
• удовлетворенность результатами
• количество и качество решений

Характерной чертой и отличительной особенностью немецкой деловой культуры является принцип порядка, который отмечается и в стиле управления, и в организации процесса принятия решений. Согласно немецкой точке зрения на характер развития любого процесса, у каждой вещи и у каждого человека есть свое место в соответствующем плане, рассчитанном на достижение максимальной эффективности. Немцы верят в то, что хорошо разработанные процессы и процедуры способны содействовать решению большинства проблем, поэтому придают порядку первостепенное значение для достижения общего благосостояния. Чувство порядка, развитое у немцев, требует конформизма. Символам власти, законам и указаниям в Германии подчиняются, а эксцентричные люди и нарушители закона не вызывают симпатий в обществе.

 

2.4. Японская  школа принятия управленческих решений

 Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи (схема представлена на рис. 3).

1. Постановка задачи

 

2. Предложение альтернативных решений

 

3. Выбор наилучшего решения

 

 

1. Постановка задачи.

В постановке задачи участвуют различные группы.

2. Предложение альтернативных решений

На основе  подготовленного материала готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.

3. Выбор наилучшего решения

 Осуществляется решение  очень быстро, так как каждый  аспект был тщательно обсужден  при подготовке. Поскольку решение  было принято единодушно, все  его  выполняют.