Процесс управления на организации

     Следующим  типом процесса управления является  ситуационный тип процесса управления. Анализ данной схемы показывает, что ситуационный тип процесса  управления характеризуется тем,  что он возникает как бы  из ситуации, при которой из  нее же главным образом исходят  и поиск проблемы, и разработка  решения. Он в основном используется  в условиях неопределенности  относительно цели воздействия,  которая устраняет их после  определенного прохождения этапов. В этом случае сначала формируется  предварительная цель воздействия,  к уточнению которой возвращаются  после оценки ситуации, определении  проблемы или даже разработки  решения. Такой тип процесса  управления нельзя считать бесцельным, он все равно начинается с  установления определенной цели, но только в общих ее контурах  с последующим ее уточнением  и конкретизацией.

     Необходимо  также заострить внимание и  на том обстоятельстве, что в  реальных ситуациях часто бывают  и те случаи, когда не представляется  достаточно полно и определенно  сформулировать цели воздействия  за недостатком времени, или  при недостаточности необходимой  информации, оригинальности, не типичности  цели.¹⁵

Наконец, последним типом  процесса управления считается поисковый  тип процесса управления. Анализ данной схемы, на наш взгляд, позволяет сделать  следующие выводы. Поисковый тип  процесса управления, в отличие от предыдущего типа, исходит из полной ясности цели воздействия, невозможности  достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему.

Таким образом, можно сделать  следующие выводы к главе I:

Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная  последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.

Традиционно в качестве основных этапов процесса управления выделяют следующие: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, управленческое решение. Однако, такими авторами, как  О. С. Виханский и А. И Наумов, предлагается иная логическая схема, которая отражает кардинально новый подход к выделению этапов в процессе развития управления.

Также определенные особенности  в выделении тех или иных этапов процесса управления связаны с существованием таких аспектов управления, как экономический, организационный, функциональный и информационный.

Приведенная выше типология  процессов управления позволяет  нам рационально построить процесс  управления в организации и тем  самым гарантировать принятие обоснованного, достаточно качественного управленческого  решения.

ГЛАВА II. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ, ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ И ЛИНЕЙНО-МАСШТАБНАЯ СХЕМЫ КПРАВЛЕНИЯ

 Под структурой управления  понимается упорядоченная совокупность  устойчиво взаимосвязанных элементов,  обеспечивающих функционирование  и развитие организации как  единого целого. Организационная  структура управления (ОСУ) определяется  также как форма разделения  и кооперации управленческой  деятельности, в рамках которой  осуществляется процесс управления  по соответствующим функциям, направленным  на решение поставленных задач  и достижение намеченных целей.      С этих позиций структура управления  представляется в виде системы  оптимального распределения функциональных  обязанностей, прав и ответственности,  порядка и форм взаимодействия  между входящими в ее состав  органами управления и работающими  в них людьми.¹⁶

     Ключевыми  понятиями структур управления  являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами  ОСУ могут быть как отдельные  работники (руководители, специалисты,  служащие), так и службы либо  органы аппарата управления, в  которых занято то или иное  количество специалистов, выполняющих  определенные функциональные обязанности.  Есть два направления специализации  элементов ОСУ: 

а) в зависимости от состава  структурных подразделений организации  вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса  и т.п.;

б) исходя из характера общих  функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

     Отношения  между элементами структуры управления  поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять  на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

     Вторые - это  отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных  уровней управления, на каждом  из которых преследуются свои  цели.

     При двухуровневой  структуре создаются верхние  звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях  в ОСУ формируется так называемый  средний слой, который в свою  очередь может состоять из  нескольких уровней.

     В структуре  управления организацией различаются  линейные и функциональные связи.  Первые суть отношения по поводу  принятия и реализации управленческих  решений и движения информации  между так называемыми линейными  руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность  организации или ее структурных  подразделений. Функциональные связи  сопрягаются с теми или иными  функциями менеджмента. Соответственно  используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала,  штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей  дают право решать все вопросы  развития вверенных им организаций  и подразделений, а также отдавать  распоряжения, обязательные для  выполнения другими членами организации  (подразделений). Полномочия штабного  персонала ограничиваются правом  планировать, рекомендовать, советовать  или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или  иному работнику управленческого  аппарата предоставляется право  принимать решения и совершать  действия, обычно выполняемые линейными  менеджерами, он получает так  называемые функциональные полномочия.¹⁷

     Между всеми  названными выше составляющими  ОСУ существуют сложные отношения  взаимозависимости: изменения в  каждой из них (скажем, числа  элементов и уровней, количества  и характера связей и полномочий  работников) вызывают необходимость  пересмотра всех остальных. Так,  если руководством организации  принято решение о введении  в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого  ранее никто не выполнял), нужно  одновременно дать ответ на  следующие вопросы: какие задачи  будет решать новый отдел? кому  он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения  организации будут доводить до  него необходимую информацию? На  каких иерархических уровнях  будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются  работники нового отдела? Какие  формы связей должны быть установлены  между новым отделом и другими  отделами?

     Увеличение  количества элементов и уровней  в ОСУ неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в  процессе принятия управленческих  решений; следствием этого нередко  является замедление процесса  управления, что в современных  условиях тождественно ухудшению  качества функционирования менеджмента  организации.

     К структуре  управления предъявляется множество  требований, отражающих ее ключевое  для менеджмента значение. Они  учитываются в принципах формирования  ОСУ, разработке которых было  посвящено немало работ отечественных  авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим  образом:

     1. Организационная  структура управления должна, прежде  всего, отражать цели и задачи  организации, а, следовательно,  быть подчиненной производству  и его потребностям.

     2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

     3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

     4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

     5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

     Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке)  структуры управления множества  различных факторов воздействия  на ОСУ.

     Главный фактор, «задающий» возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что  организации различаются по многим  критериям. Большое разнообразие  организаций в Российской Федерации  предопределяет множественность  подходов к построению управленческих  структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.¹⁸

     Очевидно, что  структура управления крупными  предприятиями более сложна по  сравнению с той, какая нужна  небольшой фирме, где все функции  менеджмента подчас сосредоточиваются  в руках одного-двух членов  организации (обычно руководителя  и бухгалтера), где соответственно  нет необходимости проектировать  формальные структурные параметры.  По мере роста организации,  а значит, и объема управленческих  работ, развивается разделение  труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

     Важно обратить  внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного  цикла организации, о чем, к  сожалению, нередко забывают проектанты  и специалисты, решающие задачу  совершенствования управленческих  структур. На стадии зарождения  организации управление нередко  осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит  функциональное разделение труда  менеджеров. На стадии зрелости  в структуре управления чаще  всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии  спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой  структуры в соответствии с  потребностями и тенденциями  в изменении производства. Наконец,  на стадии прекращения существования  организации структура управления  или полностью разрушается (если  фирма ликвидируется), или происходит  ее реорганизация (коль скоро  данную фирму приобретает или  присоединяет к себе другая  компания, приспосабливающая структуру  управления к той фазе жизненного  цикла, в которой она находится).¹⁹

     На формирование  структуры управления оказывают  влияние изменения организационных  форм, в которых функционируют  предприятия. Так, при вхождении  фирмы в состав какого-либо  объединения, скажем, ассоциации, концерна  и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций (часть  функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура  управления фирмы. Впрочем, даже  если предприятие остается самостоятельным  и независимым, но становится  частью сетевой организации, объединяющей  на временной основе ряд взаимосвязанных  предприятий (чаще всего для  использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою  управленческую структуру ряд  изменений. Это связано с необходимостью  усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.