Процесс управления на организации

     Важный фактор  формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая  тенденция к децентрализации  «электронного интеллекта», то  есть к росту числа персональных  компьютеров при одновременном  расширении использования на  уровне предприятия локальных  сетей, ведет к ликвидации или  сокращению объема работ по  ряду функций на среднем и  низовом уровнях. Это относится,  прежде всего, к координации  работы подчиненных звеньев, передаче  информации, обобщению результатов  деятельности отдельных сотрудников.  Прямым результатом использования  локальных сетей может быть  расширение сферы контроля руководителей  при сокращении числа уровней  управления на предприятии.²⁰

    В этом контексте  стоит отметить, что современное  развитие информационных систем  приводит к формированию нового  типа предприятий, которые в  западной литературе получили  название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают  совокупности независимых (чаще  всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы  узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность  в работе этих фирм достигаются  благодаря гибкой электронной  связи на базе информационной  технологии, которая пронизывает  буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими  в них организациями становятся  «прозрачными», и каждая из  них может рассматриваться представителем  компании в целом.

Функциональная структура  управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно-штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

     Функциональная  структура является наиболее  широко распространенной формой  организации деятельности и имеет  место почти на всех предприятиях  на том или ином уровне структуры.  Создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  они выполняют (производство, маркетинг,  финансы и т.п.)

     В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.²¹

     Каждый руководитель  замыкает на себе только часть  функций, необходимых для выполнения  работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая  руководителей о ходе выполнения  работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство.  Руководители в такой структуре  называются функциональными.

    Исполнитель также  может часть своих работ передать  на нижестоящий уровень. Таким  образом, один исполнитель может  быть одновременно подвластен  нескольким функциональным руководителям.

Цепочка команд поступает  от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство  организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному  предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед  ними. И так далее, вниз по иерархической  лестнице, задачи подлежат дальнейшему  функциональному дроблению в  соответствии с процессами.

    Функциональная  организация направлена на стимулирование  качества и творческого начала, а также на стремление к  экономии, обусловленной ростом  масштабов производства товаров  или услуг.

     Вместе с  тем поддержание взаимодействия  между разными функциями - задача  сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций  предполагает разные сроки, цели  и принципы, что делает трудными  координацию деятельности и ее  календарное планирование. Кроме  того, функциональная ориентация  связана с предпочтением стандартных  задач, поощрением узко ограниченных  перспектив и с отчетностью  о результатах деятельности.

     Достоинства  функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству  более компетентных в конкретной  области специалистов;

- оперативность в решении  нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия;

- ответственность обезличена;

- трудность координации  деятельности всех подразделений.

     Разновидностью  функциональной структуры является  функционально-объектная структура  управления. Это тот случай, когда  в функциональных подразделениях  аппарата управления выделяются  наиболее квалифицированные и  опытные специалисты, на которых  в дополнение к их основным  функциональным обязанностям возлагается  ответственность за выполнение  всех работ по тому или иному  объекту на данном предприятии  (организации). Эти специалисты возлагают  работы по порученным им объектам  не только в рамках своих  функций в своем подразделении,  но и по всем подобным вопросам  в остальных подразделениях. Они  взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту,  являясь для них руководителями. В то же время в отношении  к выполнению работ по иным  объектам они выступают как  исполнители и должны выполнять  указания других специалистов - ответственных  за иные объекты.²²

     Функциональная  структура не подходит для  организаций с широкой номенклатурой  продукции, действующих в среде  с быстроменяющимися потребительскими  и технологическими потребностями,  а также для организаций, осуществляющих  свою деятельность в широких  международных масштабах, одновременно  на нескольких рынках в странах  с различным законодательством.  Логика этой формы - централизованно  координируемая специализация. В  ней трудно проследить вклад  каждого элемента ресурсов по  ценностной цепи в конечный  результат и общую прибыльность  организации. В действительности  современная тенденция к дезинтеграции  (т.е. покупка, а не производство  комплектующих частей и т.д.) отражает  понимание многими фирмами того, что необходимая координация  затрат и используемых ресурсов  отражается на результатах деятельности.

     Функциональная  организация может давать сбои  из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации  заключается в централизованном  контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

     В чистом  виде функциональная структура  практически не применяется. Она  используется в тесном, органическом  сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления  сверху вниз и базирующейся  на строгой подчиненности низшего  звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

     Недостатком  линейных организационных структур  является противоречивое сочетание  институциональных и личностных  интересов менеджмента. Кроме  того, отсутствие разделения управленческого  труда концентрирует внимание  руководства на вопросах текущей  деятельности организации, оставляя  в стороне стратегические перспективы  фирмы. 

      В роли  штаба выступают специальные  подразделения или специалисты  при линейных руководителях. 

     В их задачи  входит сбор и анализ информации, подготовка проектов решений,  текущее консультирование руководства,  проведение контроля.

Штабные работники, являясь  специалистами в определенной области, обеспечивают сбор информации, ее обработку, анализ, формируют предложения по принятию решений, подготавливают проекты  распоряжений. Это и определяет их ответственность перед руководителем. Подписанные руководителем распоряжения передаются от его имени исполнителям, что возлагает на него всю полноту  ответственности за достижение требуемого результата деятельности. Работники  штаба не имеют полномочий отдавать распоряжения от своего имени. Состав же работников должен обеспечивать совокупную потребность в знаниях и умениях для качественного осуществления управления, для выработки оптимальных решений.

     Главная задача  штабных подразделений состоит  в оказании помощи линейному  менеджеру в выполнении отдельных  функций управления. К ним относят  планово-экономический отдел, бухгалтерию,  отдел маркетинга, отдел управления  персоналом.

     Руководитель  придает подготовленным документам  распорядительный характер в  результате тщательного рассмотрения, признания их обеспечивающими достижение цели и подписания. Задача его в этом случае включает сплочение коллектива разработчиков в единый целенаправленно действующий орган управления. Область использования структуры управления такого типа относится в основном к предприятиям среднего и малого бизнеса, но вероятна и в подразделениях крупного бизнеса.

     Характерный  пример штабного подразделения  - институт помощников руководителя (юрист, экономист, хозяйственник). Штабные подразделения позволяют  осуществить более глубокую подготовку  решений и тем самым избавить  линейного руководителя от рутинной  работы. Серьезный недостаток такого  подхода как тенденция к излишней  централизации и преувеличение  роли штаба.²³

     Штабное руководство  это совокупность менеджеров  и подчиненных им лиц, выполняющих  второстепенную для организации  функцию (обслуживание, в широком  смысле, тех структур, которые осуществляют  главную для организации функцию).

     Если рассматривать  управление в рамках какой-нибудь  организации, например предприятия  по выпуску конденсаторов, то  все руководители, которые осуществляют  контроль за производством продукции, относятся к линейному руководству, а их помощники, советники и т.п. к штабному.

Кроме того, к штабному руководству  относятся бухгалтерия, отдел главного технолога, отдел кадров и т.д.

     Если организационную  систему управления рассматривать  в рамках целого государства  (в качестве примера возьмем  Россию), то мы увидим, что функции  штабного руководства у нас  исполняет законодательная власть, парламент, который создает законодательные  акты, а линейного руководства  исполнительная власть, во главе  которой стоят президент и  правительство. Последние непосредственно  исполняют главную функцию государства  управление, опираясь на законы  продукт штабного руководства. 

     В начале XX в. произошел синтез линейных и штабных структур, и с тех пор все организации и учреждения имеют, как правило, линейно-штабную структуру. Она стала классической, базовой в экономике. В большей степени это касается крупных предприятий. Представители малого бизнеса в такой сложной структуре не нуждаются. Там линейный руководитель берет на себя функции и штабного руководства. Например, семейный ресторан, где глава семьи помимо функций, связанных с непосредственной деятельностью предприятия, выполняет функции главного бухгалтера, завхоза и т.д.²⁴

     Из сказанного  выше нужно сделать важный  вывод к главе номер II, выявив  определенную закономерность: чем  масштабнее организация, тем рельефнее  проявляется линейно-штабная структура  и тем большую роль играют  штабные, или функциональные, службы.

     С течением  времени, по мере развития современных  технологий в производстве, роль  штабного руководства все более  возрастает. Наиболее раздутый штаб  можно видеть в наукоемких  предприятиях, где постоянно заняты  большие научные силы. Здесь линейное  руководство отходит на второй  план.

Хороший пример, иллюстрирующий данную тенденцию, японские заводы по выпуску высокотехнологичной продукции, где конвейерные линии полностью  роботизированы и компьютеризованы, а персонал, обслуживающий их, немногочислен. В то же время особое значение в таких условиях приобретают подразделения, осуществляющие научный поиск в области разработок новых образцов продукции, маркетинговые службы и т.д.