Пути повышения обслуживания в организациях общественного питания

Обучить стандартам сотрудников еще сложнее, чем их разработать. Сопротивление заложено в природе работника. То, что внедряется «сверху» имеет мало отношения к действительности - так думает большинство сотрудников первой линии, т. е те, кто непосредственно общается с гостями. Гораздо проще разработать уникальную концепцию меню или внутреннего дизайна ресторана, чем обеспечивать каждодневное выполнение стандартов сервиса в конкретном ресторане.

 

 

2. Внедрение системы тайм-менеджмента

 

Тайм-менеджмент в экономической науке – это  эффективное планирование рабочего времени для достижения целей, нахождение временных ресурсов, расстановка приоритетов и контроль выполнения запланированного.

Тайм – менеджмент  в ресторанном бизнесе – это не только один из самых современных инструментов по отладке эффективного управления бизнес – процессами в заведении гостеприимства, но и уникальный метод нематериальной мотивации линейного персонала ресторана.

Предпосылки внедрения  системы тайм-менеджмента:

• Время сотрудника на работе на 100% принадлежит бизнесу. Это означает, что работодатель выкупает его время по договорной цене.
• 100% загрузка персонала приводит к установлению жесткой дисциплины и повышению производительности труда.
• Работающее заведение – это когда все сотрудники предприятия работают не покладая рук. Такой подход быстро приводит к увеличению прибыли заведения.
• Тайм – менеджмент начинается с формализации функциональных обязанностей работников.

Тайм  – менеджмент – это навязанный, но воспринимаемый как добровольный выбор коллектива.

Сотрудник должен понимать, почему теперь придется работать больше.

Группа  сотрудников не может работать  без руководства и контроля. Внедрение  программы потребует создание группы идеологов.

Формализация  обязанностей должна пройти через демократический  институт обсуждения и мозгового штурма.

Тайм  – менеджмент – это неотъемлемая часть карьерного плана сотрудника.

В инициативную группу должен войти директор, шеф-повар, старший метрдотель, старший официант или тренер-HR.

Рабочей группе объясняются цели и задачи внедрения программы тайм – менеджмента. Назначается время еженедельных совещаний.

Большую часть рабочего времени сотрудник посвящает выполнению своих непосредственных обязанностей. 30% времени сотрудник посвящает своему профессиональному и личностному развитию, работая в коллективе или самостоятельно. Часто показатель в 5%, характеризующий время работы сотрудника в команде вызывает непонимание. Поясняется это тем, что выполнение любой работы в коллективе и есть работа в команде (выполнение должностных функциональных обязанностей – 70% времени). В данной диаграмме «работа в команде» подразумевает участие в ролевых играх, тренингах и групповых занятиях работников.

Внедрение программы тайм-менеджмент должно сопровождаться  созданием института наставничества и изменением системы мотивации.

Каждый  руководитель заведения должен подготовить  программу повышения квалификации своих подчиненных. 

Процесс обучения призван повысить качество кухни и обслуживания. Обучение осуществляется по специальным программам, которые разрабатывает рабочая группа.

Группа  персонала получает сменное задание,  представленное сеткой рабочего дня.

Резюмируя материал, можно выделить основные аспекты внедрения программы тайм – менеджмента в организацию общественного питания:

• Купленное время работы сотрудника должно быть использовано эффективно.
• Тайм – менеджмент –  обобщающий процесс, регулирующий процессы обучения, мотивации, групповой динамики в коллективе.
• Тайм – менеджмент – это непрерывно воспроизводимый процесс:  «цели и задачи» – «обучение и тренинг» – «достижение цели» – «новые цели и задачи».
• Внедрение тайм – менеджмента невозможно без определения стратегий и целей.
• Внедрение тайм – менеджмента невозможно без внедрения корпоративных стандартов управления.
• Тайм – менеджмент не исключает коллективную ответственность, а делает ставку на личностную (индивидуальную) заинтересованность участника.

Тайм-менеджмент внедрен более чем в 400 000 ресторанов США.

К сожалению, в странах СНГ пока отсутствую или слабо развиты современные стандарты работы и рамки квалификаций для контактного и производственного персонала ресторанов.

Касательно  системы тайм-менеджмента в ресторане «Жюль Верн», то на данном этапе можно говорить только о начальной стадии внедрения и разработки структуры тайм-менеджмента.

 

 

3. Практическое обучение работников в процессе трудовой деятельности

 

Наиболее  эффективным методом практического  обучения, тренировки, формирования умений и навыков является тренинг. Для разработки программы тренинга необходимо правильно  определить цели обучения, задачи и конкретные навыки, которые необходимы работнику для выполнения той или иной работы.

На практике метод тренинга применяется как  способ запоминания информации путем «проигрывания», коррекции определенных, заранее спланированных ситуаций с целью отработки модели поведения всеми участниками игры.

Рассмотрим  сущность этого метода обучения в  условиях деятельности ресторана. Менеджер, осуществляющий тренинг, помещает проблему в реальную практическую ситуацию, что позволяет рассматривать не абстрактную проблему, а конкретную, например, взаимоотношений официанта с посетителем с целью предотвращения конфликта в имеющей место ситуации.

Тренинг основывается на эмоциях, чувствах участников игры. Менеджер поощряет их эмоциональную настроенность в ходе рассмотрения проблемы, которая существует в данный момент.

Актуальность  проблемы создает особую привлекательность  ее разрешения. Процесс обучения строится под воздействием эмоций.

Тренинги  дают практику многоуровневого общения. Участники игры имеют возможность проявить себя в различных производственных ситуациях, взаимодействовать в непривычных для них ролях.

Участие в тренинге снимает тяжесть давления ранее приобретенных знаний, приоритетным становится реальный жизненный опыт. Решая конкретные ситуации, участники игры сталкиваются с теми проблемами, которые уже имели место в их практике и были решены тем или иным способом. Цель тренинга – разработать программу решения конкретной проблемы. Участие в тренинге повышает восприимчивость работников ресторанного сервиса к проблемам посетителей, развивает умение взаимодействовать с членами коллектива и гостями.

Началу  тренинга предшествует рассмотрение и принятие определенных правил взаимодействия участников игры:

• в процессе тренинга общение строится по принципу организации игры, которая происходит в зале, на рабочем месте. Перед участниками игры ставится задача не уходить от намеченной цели, темы, не отвлекаться и т.д.;
• общение должно быть конструктивным, предельно касаться намеченной темы;
• активность и ответственность каждого участника игры за ход ее исполнения;
• конфиденциальность происходящего (обсуждаются разные темы, производственные ситуации, участники должны чувствовать себя свободно, проявление всех эмоций должно быть рассмотрено в рамках конкретной ситуации и не подлежит обсуждению на стороне);
• во время тренинга всем участникам игры предоставляется возможность реагировать на поведение друг друга, исключив оценку человека по принципу: хороший он или плохой. Такое взаимодействие является наиболее эффективным, способствует снижению напряжения в коллективе;
• неукоснительное выполнение участниками игры всех заданий, предложенных менеджером.

В ресторанах метод обучения посредством тренинга получил широкое распространение. Велика роль тренинга как эффективного метода совершенствования ресторанного сервиса: особая приветливость хостес, радушие и любезность официантов, повышение эффективности управления руководителей различных подразделений ресторанной службы. На первом этапе тренинга менеджер должен определить конкретную задачу и под нее разработать программу.

Выполнение  программы тренинга во многом зависит  от профессиональных знаний обслуживающего персонала, наличия практических навыков выполнения профессиональных задач [9, c. 173].

Если  конкретизировать темы тренингов для  официантов, то это – профессиональные стандарты обслуживания в ресторане, приемы повышения продаж в ходе обслуживания, правила ответа на возражение или претензию гостя, работа с меню и барной картой, работа с вином и сигарами, банкетное обслуживание, обслуживание Premium-класса и др.

Весь  персонала ресторана, включая кухню, бар, службу приема и размещения гостей должен пройти такие программы как правила поведения в гостевой зоне ресторана, правила внешнего вида и этикета, телефонный этикет в ресторане, конфликтные ситуации, командообразование и другие. Думаю, что не нужно долго объяснять, что ресторан работает как общий организм, каждый орган которого чутко реагирует на изменения в настроении или поведении любого другого. А вместе все эти изменения незамедлительно влияют на общую атмосферу ресторана, на желание людей работать и в конечном итоге на прибыль.

Внутрикорпоративная культура ресторана очень важна и во многом выстраивается через систему тренингов. Все маленькие или большие звенья понимают, что работают вместе на один результат, влияют на него, на отношение гостей к ресторану, на настроение коллег и на финансовые показатели. А в итоге таким персоналом легко управлять, легко предложить изменения, даже если они не популярные.

Обучение  в организациях общественного питания – это процесс не прекращающийся и цикличный. Периодичность зависит от того проходили до этого момента тренинги или нет, как часто меняется персонал, какой уровень и концепция ресторана, как часто вводятся изменения в меню, сезонные или специальные предложения. В любом случае необходим учебный график, учитывающий все эти и другие показатели. Для примера – хостесс необходимо после приема на работу обучать приблизительно неделю, стажировать месяц, а в течение года проводить тренинги 2-3 раза, а также организовать участие в программах на общие для персонала ресторана темы [8].

Уверена, что крупным ресторанным сетям, тем более что у них есть такая возможность, есть смысл позаимствовать иностранный опыт.

А вот  если надо обучить своих сотрудников иностранному разговорному языку, то можно обойтись другими способами. Например, заказать программу у местных специалистов или добиться от своих администраторов, знающих язык, подготовки и проведения таких программ. Главное, все доводить до конца и делать систематически. А еще поощрять исполнителей.

Проведение  обучения в ресторанной индустрии – это такой же труд, как и ежедневная уборка или ремонт оборудования. К сожалению, наши рестораторы не относятся к этому процессу с должным вниманием, не до конца понимают выгоду от этого процесса, а еще не знают, как его реализовать наилучшим образом. Также сказывается нехватка специалистов в этой области и текучесть кадров. Но в итоге все приходят к пониманию, что эту важную задачу нужно реализовывать и находят способы.

 

 

4. Мотивационные мероприятия

 

В любой организации, особенно в индустрии гостеприимства, интенсивно использующей рабочую силу, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотивация в свою очередь нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников.

Ожидания  и требования работников обычно подразделяются на группы, а именно:

• экономическое вознаграждение: оплата труда, материальное поощрение, обеспечение безопасности труда, соблюдение прав работников и др.,
• внутреннее удовлетворение трудом: интерес к работе, разнообразие, чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста и др.
• социальные взаимоотношения: окружающая обстановка, взаимная поддержка, членство в той или иной группе, статус, социальная поддержка и др.

В индустрии  гостеприимства, где экономический  уровень поощрения не так уж велик  для большинства персонала, естественно, увеличивается значение остальных факторов. Если фактор внутренней удовлетворенности зависит от вида работы или от отдельных ее частей, а мотивация сильно персонифицирована и сложно ее обобщить, то очень велика роль социальных взаимоотношений, от которых зависит создание хорошей команды и здоровых рабочих отношений в коллективе, которые в свою очередь играют определяющую роль в уровне обслуживания. Поэтому в индустрии каждый работник старается достичь какого-то баланса между всеми этими факторами в зависимости от ситуации.