Пути повышения эффективности работы предприятия и расчёт экономического эффекта от принятия управленческого решения на примере ОАО «Та

Совместная  деятельность предприятия.

1. Зависимое  общество - ЗАО "Радар-Сервис"Величина  вложений - 13 110 руб. Чистая прибыль  за 2008 год - 10988 тыс. руб.

2. Зависимое общество - ООО "Атлантида."Величина вложений - 2 450 рублей (24,5% от уставного капитала). Чистая прибыль за 2008 год - 74 тыс. руб.

3. Зависимое  общество - ООО "Румб-Тайфун."Величина  вложений - 30 110,5 рублей (24,5% от уставного  капитала). Чистая прибыль за 2008 год - 13 тыс. руб.[15]

Основными географическими  рынками сбыта являются: вся территория РФ ( Дальний Восток, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, Урал, Поволжье, Центральный  район, Европейский Север, Европейский  Юг, Северо-Запад ); Германия, Индия, Китай, Казахстан, Вьетнам, Белоруссия.

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности общества:  Общий объем Товарной продукции в 2012  г. в денежном выражении  составил 3 млрд. 25,7 млн. руб., что на 166,5 % выше показателя 2011 г. в относительном выражении и на 1 млрд. 890,2 млн. руб. в абсолютном выражении. 

 Общий   объем  Валовой  продукции   в 2010  г.  в  денежном  выражении   составил  2 млрд. 111,2  млн.  руб.,  что  на 22,17 %  выше  показателя 2009  г.  в  относительном выражении и на 383,07 млн. руб. в абсолютном выражении. [15]

Отчет о выполнении плановых показателей  за 2012 год  представлен в приложении 2.

Уставный  капитал  Общества  составляет  1 156 995 000  рублей,  он  разделён  на 385 665 акций  одинаковой номинальной стоимостью 3 000 руб. каждая. [15]

 

2.2 Анализ экономической деятельности ОАО «Тайфун»

 

Калужский приборостроительный  завод «Тайфун» является одним из ведущих предприятий ВПК России. Сегодня «Тайфун» имеет контакты со многими деловыми партнерами из ближнего и дальнего зарубежья, которые размещают на нем заказы по выпуску современного вооружения, поскольку то, что производит «Тайфун», неизменно отличается отменным качеством и высокими тактико-техническими характеристиками.

Конкуренты завода являются: НПО "Баррикады" г. Волгоград; ОАО "ВНИИРТ"  г. Москва; ОАО "Концерн ПВО "Алмаз-Антей; ЗАО "Транзас" г. Санкт-Петербург; ОАО "Горизонт" г. Ростов-на-Дону; ОАО "Саратовский приборный завод" г. Саратов; ОАО "Равенство" г. Санкт-Петербург.[15]

Рассмотрев  финансовое положение  ОАО «Тайфун» на рынке производства сложных радиотехнических систем различных классов и типов, радиоэлектронной аппаратуры народнохозяйственного назначения и товаров народного потребления можно прийти к выводу, что данное калужское предприятие является финансово-устойчивым. Но оценив конкурентов, можно сделать вывод о необходимости повышения конкурентоспособности производимой заводом продукции. На предприятии на это влияют следующие факторы:

1. Повышение квалификации персонала;

2. Расширение ассортимента;

3.Увеличение  объема продаж.

Совершенствование и развитие материально-вещественных факторов производства и, прежде всего  разработка, внедрение и освоение новых технологий требует систематического повышения как общего культурно-технического и профессионального уровня работников, так и повышения квалификации в пределах конкретных трудовых функций. В таком повышении заинтересованы и предприятия, и сами работники, поскольку требования к качеству рабочей силы постоянно повышается.

Без серьезных  организационных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе ОАО «Тайфун». Семинары, стажировки не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

 

 

Таблица 2.1-Возрастная структура рабочих кадров ОАО «Тайфун» в 2009-2011гг . (в % к общей численности)

 

Возраст, лет	2009г.	2010г.	2011г.
До 24 лет	5,4	6,2	7,5
25-45	53,7	50,8	49,3
46-55	30,6	33,4	34,4
56-60	3,9	4,3	4,2
60 и старше	6,4	5,3	4,6

 

Из данных таблицы 2.1 видно, что на предприятии ОАО «Тайфун» наибольшая процентная доля приходится на возраст от 25 до 45 лет, но она продолжает уменьшаться за счет увеличения доли группы 46-55 летних рабочих кадров. Это говорит о том, что на предприятии существует проблема старения кадров. По моему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективность работы предприятия, так как 25-45 летние рабочие – это люди с достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.[15]

Ассортиментная  политика предприятия – система  мер стратегического характера, направленная на формирование конкурентоспособной  модели, обеспечивающей устойчивые позиции  предприятия на рынке и получение  необходимой прибыли.[4]

На современном этапе развития ОАО «Тайфун» особую актуальность приобретают вопросы улучшения управления ассортиментом товаров. Между тем в настоящее время эта проблема решается далеко не в полной мере. Предприятие недостаточно учитывает изменение спроса при формировании своих производственных программ, а торговля в сложившихся условиях не оказывает должного воздействия на промышленность по совершенствованию производимого ассортимента товаров.

Каждое предприятие хочет создать товар, который мог бы занять ведущие позиции на рынке. На это ежегодно тратятся большие суммы денег. Но лишь немногие из созданных товаров находят всеобщее признание. Разработать, создать и изготовить хороший товар довольно сложно. Это требует как проведения соответствующих научных исследований, так и достаточного творчества со стороны разработчиков нового товара. 

Увеличение  объёма продаж является одним из важных факторов повышения финансового  благосостояния ОАО «Тайфун». Практически все процессы, протекающие в компании, так или иначе, отражаются на объеме продаж.

Изучив финансовое положение и конкурентоспособность  ОАО «Тайфун», можно сделать вывод  о необходимости корректировки  управленческой политики, т.е. смещение акцента в управленческих решениях в сторону вышеуказанных факторов.

 

Глава 3. Пути повышения эффективности работы предприятия и расчёт экономического эффекта от принятия управленческого решения на примере ОАО «Тайфун»

3.1. Выявление  путей повышения эффективности  работы предприятия и выбор  оптимального при помощи метода  «Дерева решений»

 

В данной курсовой работе проблемы, выявленные в главе 2.2, будем рассматривать с помощью  метода «Дерево решений».

В ходе рыночных преобразований российских предприятий  наметилась тенденция к диверсификации производства. Производители считают, что, расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски.

 В условиях  функционирования ОАО «Тайфун»  и реализации стратегии диверсификации  построим дерево решений, позволяющих осуществить задуманное мероприятие с успехом (приложение 3).

На основании  составленного дерева решений (приложение 3) можно выделить основные пути решений поставленной задачи:

1.Расширение ассортимента;

2.Повышение квалификации персонала;

 3.Увеличение объема продаж.

Приведем оценку вариантов решений (таблица 3.1) по пяти критериям (оценка производиться по пятибалльной шкале):

1. Сложность; 

2. Реализуемость  собственными силами;

3. Приоритетность;

4. Возможность  реализации варианта;

5. Значимость для организации.

Таблица 3.1- Оценка вариантов решений

Варианты решения критерий	Расширение ассортимента	Повышение квалификации персонала	Увеличение объема продаж
1.Сложность	3	2	4
2.Реализуемость собственными  силами	5	5	3
3.Приоритетность	5	5	5
4.Возможность реализации  варианта	5	5	5
5.Значимость для организации	5	5	5
Сумма баллов:	23	22	22

 

Для оценки вариантов  решений составим также график на основании таблицы 3.1 оценивающий варианты решений с позиций значимости для организации и реализуемости собственными силами (рис. 3.1).

Рис. 3.1 – График оценки вариантов решений

 

На основании  рисунка 3.1 видно, что расширение ассортимента и повышение квалификации сотрудников являются наиболее реализуемыми вариантами решений. При этом значимость для организации всех вариантов решений максимальна.

Чтобы оценить  степень реализуемости вариантов  решений, необходимо обобщить их достоинства  и недостатки путём использования правила гарантированных достоинств и недостатков. Данное правило позволяет выявить по каким характеристикам один вариант лучше или хуже другого и на сколько.

Для описания возможностей реализации каждого варианта введём четыре характеристики возможности реализации вариантов(Произведем оценку в таблице 3.2):

• Срочность;
• Наличие ресурсов;
• Необходимость;
• Реальность.

Таблица 3.2- Оценка реализуемости вариантов

Варианты	Расширение  ассортимента	Повышение квалификации персонала	Увеличение объема продаж
Характеристика	A	B	C
Срочность	0,8	0,8	0,9
Наличие ресурсов	0,5	0,9	0,4
Необходимость	1,0	1,0	1,0
Реальность	0,8	0,9	0,7

 

Сравним варианты между собой:

 

По достоинствам:

A           B	A           C	B             C
0              0	0            0,1	0            0,1
0           0,4	0,1            0	0,5            0
0              0	0               0	0               0
0           0,1	0,1            0	0,2           0

A=0,1+0,1=0,2   Aср=0,1

B=0,4+0,1+0,5+0,2=1,02   Bср=0,255

C=0,1+0,1=0,2    Cср=0,1

По недостаткам:

A           B	A           C	B             C
0              0	0,1           0	0,1           0
0,4           0	0          0,1	0          0,5
0              0	0             0	0             0
0,1           0	0          0,1	0          0,2

A=0,4+0,1+0,1 =0,6   Aср=0,2

B=0,1 Bср=0,1

C=0,1+0,1+0,5+0,2=0,9  Cср=0,225

Рис. 3.2 - Данные расчёта представленные в виде графика

Согласно рисунку  наиболее оптимальным вариантом  решения представляется повышение квалификации персонала.

3.2. Расчет экономического эффекта от принятия управленческого решения

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние, как на эффективность  труда, так и на качество кадрового  потенциала предприятия, что находит проявление в следующем:

– в процессе обучения происходит повышение способности  персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает предприятию повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

– обучение работников позволяет предприятию более  успешно решать проблемы, связанные  с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень  конкурентоспособности, что находит  проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т. п.;

– повышение  квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своему предприятию, а  также снижением текучести кадров;

– обучение позволяет  поддерживать и распространять среди  сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию. [1]

Т.к. рабочие  составляют основную часть работников предприятия и именно от их деятельности зависят результаты работы предприятия, то основное внимание необходимо уделить уровню их квалификации.

Анализ профессионального  и квалификационного уровня рабочих  производится путем составления  наличной численности по специальностям и разрядам с необходимым для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятия в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии.

Проведем оценку соответствия квалификации рабочих  сложности выполняемых работ  по участку предприятия (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Квалификационный состав рабочих

Разряд рабочих	Число рабочих		Отклонение
	план	факт
без разряда	-	10	10
I	–	-	–
II	12	7	-
III	62	65	3
IV	189	186	-3
V	98	96	-2
VI	76	72	-4
VII	23	22	-1
VIII	11	6	-
Всего	470	464	-6