Пути совершенствования структуры и функций аппарата управления ОАО «Могилевский мясокомбинат»

Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На высших этапах управления он равен 4-5, а на низовых, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Норма управляемости выражает число подчиненных, которыми руководит менеджер. По данным Вудворда число подчиненных, подотчетных непосредственно президенту компании, варьируется от 2 до 18, а средняя норма управляемости равна 6. Нормы управляемости менеджеров “первой линии” колеблются от 10 до 90, а средняя составляет 37 сотрудников [5, c.248].

Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура управления организации – это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координация их выполнения.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации в целом и отдельных подразделений, чтобы выяснить, способствует ли она достижению поставленных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование.

Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Таблица 1.2 - Характеристики структуры управления

Характеристики	Содержание
Элементы	Службы, группы и работники, выполняющие функции управления в соответствии с принятым разделением труда
Горизонтальные связи	Носят характер согласования и являются одноуровневыми
Вертикальные связи	Связи подчинения, определяются иерархичностью управления
Линейные связи	Отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями
Функциональные связи	Отражают движение информации при выполнении различных функций управления
Полномочия и ответственность	Права и обязанности, связанные с использованием ресурсов и выполнением поставленных задач
Делегирование	Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение
Власть	Право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении
Сложность	Определяется количеством отделов, групп квалифицированных специалистов и уровней управления
Уровень централизации	Характеризует степень концентрации принятия решений на высшем уровне управления
Координация	Определяет использование механизмов интеграции процессов, действий и ресурсов
Уровень формализации	Определяет масштабы использования правил и механизмов регулирования для управления поведением людей

 

Перечисленные характеристики структуры управления используются руководителями при анализе, перестройке и проектировании структур управления организациям. Именно поэтому руководители всех уровней управления уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации структур, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

 Эффективным структурам управления свойственны:

- взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно звено вызывает соответствующие изменения в других;

- динамичность и гибкость, способность  быстро изменяться, приспосабливаться  к новым внутренним и внешним  условиям;

- стабильность, то есть способность  сохранять равновесие при возмущающих  действиях внутренних внешних факторов.

Поскольку структура управления должна обеспечивать достижение целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

 

 

 

1.2 Виды организационных структур и их характеристика

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.

Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• множественная.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рисунок 1.1).

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких организаций с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д.

В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

 

Рисунок 1.1 - Линейная структура управления: Р– руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители

 

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Функциональная структура (рисунок 1.2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет.

Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки предприятия–это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой организации для обеспечения достижения ее целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.

                

Рисунок 1.2 - Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И– исполнители

 

Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рисунок 1.3).

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Рисунок 1.3 - Линейно-функциональная структура управления: Р–руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления; И– исполнители

 

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся в небольших организациях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности организации, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, в крупной организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить организации, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Для организаций такого типа более подходят дивизиональные структуры.

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60–70-е гг.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских корпораций стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).