Пути совершенствования структуры и функций аппарата управления ОАО «Могилевский мясокомбинат»

В вопросах нововведений японские фирмы используют комплексный подход. Здесь служба разработки новой продукции охватывает всю сферу деятельности компании.

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

На структуру управления здесь оказывают влияние различные факторы. С одной стороны - это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой - факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм. Структура определяется сочетанием этих факторов. В структурах можно выделить общие черты, присущие структурам управления любой капиталистической фирмы. Но на нее оказывают влияние и специфические особенности. Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в первую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями,

Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципов децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессом концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса. По оборотам западноевропейские фирмы приближаются к американским.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с их историческими условиями развития [17, c.223].

Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация. Поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как "Дженерал моторс", "Крейслер", "Форд мотор", предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких организаций полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входит распределение заказов между организациями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

Производственные отделения в компаниях западноевропейских стран играют большую роль. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли и центрами ответственны. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

Между отдельными компаниями устанавливаются производственные связи и тогда западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются «промышленными группами».

В составе большинства германских концернов имеется большое количество юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью. Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний требуют координации деятельности через централизованное управление. Благодаря ему обеспечивается единство производственных целей.

Каждая американская и западноевропейская компания имеет свои особенности в организационной структуре.

Американский менеджмент в 80-е годы претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля над инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния требует систематической перестройки организационных структур.

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особенностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы.

Главной заботой стратегических центров планирования является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Управляющие стратегических центров планирования имеют право для достижения стратегических планов мобилизовывать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность, как за разработку, так и их выполнение. В прошлом американские корпорации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название "управление по результатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Ключевыми результатами могут быть:

1) функциональная организация, производительность  труда;

2) уровень обслуживания, качество  продукции, объем реализации;

3) удовлетворение запросов потребителей.

Одновременно составляется три вида планов: стратегический, годовой, графики работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лет и планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна расцениваться в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение [25].

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

2. Анализ структуры и функций аппарата управления ОАО «Могилевский мясокомбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика  ОАО «Могилевский мясокомбинат»

Мясоперерабатывающая отрасль является одной из ведущих отраслей агропромышленного комплекса Республики Беларусь. Переработкой скота и производством мясопродуктов в республике занимаются 380 субъектов хозяйствования различных по статусу, технической оснащенности, специализации, в том числе 26 мясокомбинатов.

ОАО «Могилевский мясокомбинат» - одно из крупнейших предприятий мясной промышленности Беларуси. Он основан в 1905 г. как городская скотобойня. Все процессы переработки скота и продуктов убоя осуществлялись тогда вручную. Предприятие не имело горячего водоснабжения, электроэнергии и не было оснащено холодом. Переработка скота не превышала 20 голов в сутки. В 1913 г. предприятие было реконструировано и оснащено льдосоляным холодильником, его мощность была увеличена до 5 тн мяса в сутки.

За годы с 1959 по 1965 осуществлен ряд технических и организационных мероприятий по увеличению мощности предприятия. За счет внутренней перестройки  освобождено более 1000 м2 производственной площади, реконструированы мясожировой и колбасный цеха. Без строительства новых корпусов, на тех же площадях производственные мощности увеличены по выработке мяса с 20 до 50 т и колбасных изделий с 4 до 8 т в смену, суточной заморозке мяса с 20 до 40 тонн. В этот же период было внедрено 15 новых поточно-механизированных линий и более 440 единиц нового высокопроизводительного оборудования. Большой вклад в техническое перевооружение производства внесли изобретатели и рационализаторы комбината.

Новым этапом реконструкции и расширении предприятия были 1966-1970 гг. За счет реконструкции мощность холодильника была увеличена в 3 раза и составила 100 т суточной заморозки и 3000 т единовременного хранения.

В 1969-1970 годах произведена реконструкция и расширение колбасного цеха, в результате чего его мощность возросла с 8 до 12 т колбасных изделий в смену. В результате объем производства увеличился в 2,9 раза, производительность труда возросла на 34 %, а прибыль удвоилась. За успешное выполнение заданий пятилетки и достижение высоких технико-экономических показателей Указом Президиума Верховного Совета СССР от 6 января 1971 г. «Могилевский мясокомбинат»  награжден орденом Трудового Красного Знамени.

В период с 1971-1975 гг. на комбинате вырабатывалось в сутки 160-170т мяса, в том числе 7т мяса птицы, 40т – колбасных изделий, 3т - пельменей, 15т - полуфабрикатов, 8т – сухих животных кормов и 7 т пищевых топленых жиров.

Объем производства в 1971-1975 гг. увеличился на 40,6%, производительность труда повысилась на 27,0% и прибыль возросла на 44%. 
Большое внимание уделялось повышению культуры производства и улучшению качества выпускаемой продукции. На комбинате была разработана комплексная система управления качеством продукции, и в 1976 г. она утверждена базовым предприятием по внедрению этой системы на мясокомбинатах республики. 16 видам продукции присвоен государственный Знак качества, а комбинату – почетное звание предприятия высокой культуры производства.

В период с 1978-1983 гг. комбинат выпускает в сутки более 300 т пищевой и технической продукции 156 наименований. На предприятии работало 1,5 тыс.человек. Его площадь составляла 27 га.

В 70-80-е годы коллектив «Могилевского мясокомбината»  неоднократно награждался грамотами и дипломами Президиума Верховного Совета и Совета Министров СССР. В 1985 г. план по выпуску товарной продукции был перевыполнен на 106,7% сверх плана.

К началу 90-х годов Могилевский мясокомбинат производил в год по 12 тыс. тонн колбасных изделий, 23 тыс. тонн говядины, 14 тыс. тонн свинины, 8 тыс. тонн мясных полуфабрикатов, 2 тыс. тонн фасованного мяса. Численность работающих при этом составляла 1,5 тыс. человек.

Мясокомбинат 30 января 2002 г. зарегистрирован как ОАО «Могилевский мясокомбинат». Государственным органом, уполномоченным управлять имуществом предприятия, является комитет по сельскому  хозяйству и продовольствию  Могилевского облисполкома. 
ОАО «Могилевский мясокомбинат» является самостоятельным субъектом с правом юридического лица, пользуется правами и выполняет обязанности, предоставляемые ему Законом Республики Беларусь «О предприятиях в Республике Беларусь».

Сейчас ОАО  «Могилевский  мясокомбинат» - это современное предприятие, со значительными производственными мощностями и высококвалифицированными кадрами.

На предприятии ведется работа по укреплению связей с сырьевой базой с одной стороны, и торговой сетью с другой. Расширяется ассортимент выпускаемой продукции, внедряется новое современное оборудование, проводится совершенствование технологических процессов, повышение культуры производства, создание лучших условий для высокопроизводительного труда.

1. Основными направлениями работы  с кадрами на предприятии являются:

2. Организация трудоустройства молодых  специалистов.