Пути совершенствования структуры и функций аппарата управления ОАО «Могилевский мясокомбинат»

Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свою деятельность и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

На основании заполненных анкет по оценке качества внутренних факторов составим сводную таблицу, обобщающую мнения специалистов (таблица 3.1) и матрицу анализа сильных и слабых сторон внутренних факторов ОАО «Могилевский мясокомбинат» (таблица 3.2).

Таблица 3.1 – Оценка факторов внутренней среды ОАО «Могилевский мясокомбинат» на 2010 год

Таблица 3.2 – матрица анализа внутренней среды ОАО «Могилевский мясокомбинат» на 2010 год

Как видно из матрицы анализа сильных и слабых сторон внутренних факторов, слабые стороны организации преобладают над сильными. Самые проблемные – те, которые расположены в верхнем левом углу таблицы 3.2 - проблемной области, это п.1.4, п.1.5, п.1.6, п.3.1, п.1.3, п.2.4, п.3.2, п.3.4, п.4.3, п.4.7 таблицы 3.1. При анализе внутренних факторов ОАО «Могилевский мясокомбинат» определились следующие слабые стороны: низкая репутация организации в отношении качества товаров и обслуживания покупателей, недостаточная реклама, низкая эффективность продаж - все это может привести к падению уровня продаж и возможной потере клиентов; финансовая неустойчивость ОАО «Могилевский мясокомбинат» свидетельствует о его неплатежеспособности; узкий ассортимент продукции, неудовлетворенность спроса, отсутствие современного оборудования в организациях ОАО «Могилевский мясокомбинат» в конечном итоге приведут к потере покупателей и увеличению стоимости продукции; нескоординированная работа ОАО «Могилевский мясокомбинат» как следствие недостаточной квалификации руководителей, неоперативной реакции на изменения рыночной ситуации и бюрократизма в принятии решений.

В ходе проведенного анкетирования, было выявлено, что наиболее сильной стороной ОАО «Могилевский мясокомбинат» является его местоположение (административное здание самого ОАО «Могилевский мясокомбинат» находится в центре города Минска, а подотчетные ему районные потребительские общества в каждом районном центре Минской области), однако данное преимущество используется слабо. Таким образом, большее внимание необходимо уделить сфере маркетинга, желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора незначительно превосходят слабые. Главный изъян производственного и торгового фактора – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что Минский ОАО «Могилевский мясокомбинат» не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководителей различных уровней и специалистов в плане освоения инновационных технологий, использования в своей работе не только ранее принятых способов и методов, но и передовых, ориентация на школы менеджмента иностранных организаций.

Далее проведем аналогичный анализ факторов внешней среды.

В таблицах 3.3 и 3.4 представлены обобщенные результаты проведенного анкетирования и матрица анализа сильных и слабых сторон ОАО «Могилевский мясокомбинат» соответственно.

Таблица 3.3 – Оценка факторов внешней среды ОАО «Могилевский мясокомбинат» на 2010 год

Таблица 3.4 – матрица анализа внутренней среды ОАО «Могилевский мясокомбинат» на 2010 год

Неиспользованными возможностями ОАО «Могилевский мясокомбинат» являются привлечение покупателей в возрастной группе от 16 до 25 лет, а также привлечение крупных организаций к сотрудничеству с помощью предоставления скидок, рассрочек платежей, предоставления дополнительных услуг, заключения договоров на длительный срок, реализация этого комплекса мер приведет ОАО «Могилевский мясокомбинат» к освоению дополнительных рынков сбыта и, как следствие, появлению нового источника поступления финансовых средств.

Для увеличения занимаемой доли рынка и появления новых партнеров необходимо постараться упрочить свои позиции в занимаемой ниши рынка. Возможно, следует объединить усилия с конкурентами, занимающими слабые позиции на рынке для устранения других конкурентов.

Основными угрозами в осуществлении Минским ОАО «Могилевский мясокомбинат»ом своей деятельности является:

• потеря покупателей, которая повлечет за собой финансовые потери, возможно уменьшение заработной платы сотрудников или сокращение штата, падение репутации организации. Для избежания этого необходимо применять всевозможные меры для удержания покупателей: скидки, дополнительные услуги, поиск альтернативных решений проблем с покупателями;
• преимущества конкурентов, что означает потерю не только существующих, но и потенциальных покупателей, потерю занимаемой доли рынка. Для устранения этой угрозы необходимо найти и устранить причины отставания от конкурентов, постараться «обойти» конкурентов другими преимуществами;
• потеря экспортных покупателей влечет за собой срыв экспортных поставок, валютные финансовые убытки, потерю партнеров, падение авторитета организации на международном рынке, необходимость в поиске новых поставщиков. Чтобы предотвратить данные негативные последствия необходимо соблюдать сроки поставок, увеличить привлекательность продукции собственного производства, ускорить процесс принятия решений и подписания контрактов, обеспечить оперативность реагирования на возникающие проблемные и спорные вопросы.

Практически любая угроза влечет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации. И наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также продвигаться дальше.

Такое конкретизированное разграничение полномочий и обязанностей дает возможность с большей отдачей подходить к возникающим вопросам, т.к. каждый из руководителей (заместители председателя правления) ориентирован на одну отрасль народного хозяйства и является квалифицированным специалистом в ней. Однако такой подход имеет и отрицательные стороны, а именно являясь специалистом одной сферы деятельности человек не слишком компетентен в других, а в современных условиях развития государства для получения наибольшей эффективности от деятельности организации необходимо быть специалистом широкого профиля, не даром в большинстве европейских организаций широко применяется ротация кадров, как по вертикали, так и по горизонтали.

  3.2. Совершенствование системы управления маркетингом

И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации организации - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти в каждой организации, созданной во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность коллектива, возникающая при снижении объемов деятельности. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии с первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)". Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).