Пути совершенствования функций управления в организации

1) выбор исследуемого  объекта;

2) формирование  набора специфических функций;

3) выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;

4) исследование  необходимости применения общих  функций управления в пределах  выбранной специфической функции;

5) формирование  конкретных функций в терминах  управленческих решений.

Выберем, например, в качестве объекта исследования производственный отдел машиностроительного предприятия.

Исследованию  подлежит специфическая функция  «Управление основными производственными  процессами». Для реализации данной функции необходимо применять полный набор общих функций, а именно по планированию, организации, регулированию, контролю и учету. Рассмотрим схему формирования функций управления

Анализируя  схему формирования состава функций  управления, можем сделать следующие  выводы:

1. Для реализации  выбранной нами функции «Управление основными производственными процессами» необходимо применять полный набор общих функций управления, а именно: планирование основных производственных процессов, организация основных производственных процессов, регулирование основных производственных процессов, контроль основных производственных процессов, учет показателей деятельности основных производственных процессов. Полный набор общих функций управления также необходим и для реализации остальных четырех специфических функций, указанных в схеме. (рис. 1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 - Схема управления производством.

 

2. В рамках  каждой из перечисленных функций  управления необходимо сформулировать  полный набор управленческих  решений, реализующих эти общие  функции.

3. Поскольку  управленческое решение всегда  конкретно, то наименования «Подготовка управленческих решений по планированию основного производства» или «Оценка управленческих решений по планированию основного производства» (как это указано в схеме) не характеризуют конкретное содержание управленческой деятельности и, следовательно, являются функциями управления, выраженными в терминах управленческих решений.

4. Предметное  содержание функций управления  должно вестись на уровне конкретных  управленческих решений.

Состав управленческих решений должен быть определен на основе изучения практической деятельности работников каждого подразделения и регламентирующих документов, таких как Положение об организации, должностные инструкции и другие.

 

 

2.Подходы к классификациям функций  управления, структурных подразделений организации

В целом область  деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные  функции, которые сосредоточены  в трех основных группах:

-общее управление (установление  нормативных требований и политики  управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

-управление структурой  предприятия (его создание, предмет  деятельности, правовые формы, связи  с другими предприятиями, территориальные  вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

-конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны  деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются  на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование  и планирование;

- организация  работы;

- мотивация;

- координация  и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой  состав:

- перспективное  и текущее экономическое и  социальное планирование;

- организация  работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический  анализ;

- техническая  подготовка производства;

- организация  производства;

- управление  технологическими процессами;

- оперативное  управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический  контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация  работы с кадрами;

- организация  труда и заработной платы;

- материально-техническое  снабжение;

- капитальное  строительство;

- финансовая  деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.2).

Рис.2 - Поле управления.

Если учесть модель производственного процесса (рис.1), то последнюю схему (рис.2) можно расширить до трехмерной (рис. 3).

Рис.  - Объем управления

 

Конкретные  функции управления тесно связаны  со спецификой предприятия и основными  сферами его деятельности (общее  управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия заключается в его  структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики  производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического  процесса;

- планирование  программы производства;

-планирование  последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование  производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация  оборудования;

- организацию материально-технического  снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие  конкретные функции управления:

- организация инновационного  процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение  ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов  НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в  области маркетинга включает:

- организацию сбора и  обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых  решений по продукту;

- выбор и взаимодействие  с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализацию  ценовой политики;

- планирование и анализ  эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых  средств;

- использование финансовых  средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала  и имущества;

- управление  платежными средствами и проведение  платежного оборота;

- финансовое  планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные  компоненты ее менеджмента.

Далее следует  рассмотреть каждую функцию управления подробнее.

Планирование

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую  функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная  цель организации, ради которой она  и создана.

При определении миссии организации  необходимо учитывать:

- формулировку задачи  организации с точки зрения  производства ею товаров или  услуг, а также основных рынков  и ключевых технологий, используемых в организации;

- положение фирмы по  отношению к внешней среде;

- культуру организации:  какой рабочий климат существует  в данной организации; какой  тип работников привлекает данный  климат; каковы основы взаимоотношений  руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

- кто является клиентами  (потребители), какие потребности  клиентов (потребителей) фирма может  успешно удовлетворить³.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную  точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
3. По рангу: главные и второстепенные.
4. По временному фактору: стратегические и тактические.
5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
7. По субъектам: личные и групповые.
8. По осознанности: действительные и мнимые.
9. По достижимости: реальные и фантастические.
10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического  планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы  принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое  планирование - это набор решений  и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое  планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического  планирования состоит из этапов:

Рис.4 - Этапы планирования.

Реализация стратегического плана, управление по целям

После выработки  стратегии организации наступает  этап ее реализации (организация).

Основными этапами  реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению  к действиям и принятию решений  для облегчения достижения целей  организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.