Рабочая команда как эффиктивной организации персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные условия эффективной командной работы

 

Поддерживающее окружение.

Формирование поддерживающей создание команд внешней среды предполагает, что руководство (создатель команд) оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп. Такое внимание существенно облегчает первые шаги их членов в движении к командной работе, содействует их сотрудничеству. Очевидно, что усилия должны быть направлены на создание благоприятствующей деятельности команд организационной культуры.

Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей.

Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Но командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы. Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией и интуицией, не дожидаясь приказов сверху.

Миссия.

Одна из основных задач  руководства организации состоит  в том, чтобы удерживать членов команды  на «маршруте», ведущем к достижению общей цели. Так, индивидуальные усилия участников группы могут ограничиваться принятыми в организации политикой доступа к информации и системами вознаграждения. Перед каждой командой должна стоять миссия (сверхзадача), стремление к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и группа, и руководство организации[5,c.21].

Командное вознаграждение.

Один из основных стимулов командной работы — материальное и моральное вознаграждение, которое  должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Нужно найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды. Нематериальное командное вознаграждение может включать в себя предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или с предложениями о методах поддержания дисциплины в группе.

Возможные организационные  проблемы команды.

Критерий успешной команды: небольшая численность, взаимодополняющие навыки и умения их членов, общая цель и задачи, рабочий подход и готовность принять на себя взаимную ответственность. Командная деятельность должна строиться на следующих принципах:

отбор членов команд с  учетом их навыков, умений и возможностей;

четкие правила поведения  членов команд и определение целей  совместной работы;

осознание всеми участниками  команды новых прав;

постоянные командные  взаимодействия, выделение необходимого для общения членов группы времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;

обеспечение положительной  обратной связи, признания и вознаграждения. С точки зрения авторов, основное условие создания успешных команд — разработка менеджментом значимых для членов группы рабочих задач (Jon Katzenbach and Douglas K. Smith).

Поскольку для командной  работы характерны комплексность и  высокая динамика, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Эффективность работы команды «возрастает» медленно, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников, неправильно сформированное командное вознаграждение, неправильно поставленные зауженные и мелкие цели; неприятие сотрудниками отхода от классических форм руководства, обвинения в пристрастности руководителей; нежелание нести дополнительную ответственность.

В тех случаях, когда  работник считает, что его вклад в результаты группы не поддается оценке, он может резко уменьшить свои трудовые усилия. Данный феномен получил название социальной праздности. Вызвать его могут такие причины, как возникающее у сотрудника ощущение несправедливости при распределении работ в команде, уверенность члена группы в том, что коллеги не прилагают особых усилий к выполнению задания, или желание спрятаться в «толпе», что позволит избежать ответственности и порицания.

Возникающие в управлении командами проблемы можно разрешить  с помощью психологических аспектов формирования команд. Они включают в себя: целесообразность использования команд в конкретной ситуации, оценку природы задач, оценку психологии и уровня квалификации сотрудников и их желаний, временные и ценовые ограничения.

Определим основу данного  параграфа:

Формирование поддерживающей создание команд внешней среды предполагает, что руководство (создатель команд) оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп. Такое внимание существенно облегчает первые шаги их членов в движении к командной работе, содействует их сотрудничеству. Очевидно, что усилия должны быть направлены на создание благоприятствующей деятельности команд организационной культуры.

 

2.1. Командное строительство

Эффективная деятельность организации предполагает кооперацию как внутри, так и между командами. Цель командного строительства состоит  в повышении производительности труда членов группы. Показывающие высокие результаты команды выполняют поставленные задачи, умеют решать проблемы, их члены получают удовлетворение от межличностных взаимоотношений[11,c.28].

Предполагается, что все члены команды участвуют в сборе данных и самостоятельно анализируют полученные сведения. Затем полученные данные по цепи обратной связи направляются на общекомандное обсуждение. Во время разработки плана действий члены группы не должны упускать из виду процесс внутрикомандных взаимодействий. Отслеживая результаты предпринимаемых действий, корректируя свои планы, члены группы приобретают опыт оценки их эффективности.

Широкую известность  получила такая необычная форма  командного строительства, как «опыт выживания», когда менеджеры принимают участие в горных восхождениях, водных и пеших походах. Чтобы познать важность самостоятельных креативных идей и осознанного риска, доверия и навыков совместного поиска решений, знаний о силе и слабостях коллег.

Участвующим в командном  строительстве управляющим и  сотрудникам необходимы следующие навыки и умения: диагностирование ведение переговоров, проведение изменений и развитие, поддержание межличностных контактов (доверие, управление, восприятие), исследования (планирование и проведение исследований и оценка результатов) презентации (связи с общественностью и подготовка докладов), поддержание обратной связи; изучение новых возможностей реализации командных ролей, методов групповых дискуссий и принятия решений, использование властных полномочий и прав, моделей явных и неявных коммуникаций.

Управляющие используют следующие поведенческие функции

Поведенческие функции	Желаемые воздействия  на членов команды
Содействие открытым коммуникациям Наблюдения за заседаниями  команды Исследование деятельности команд и вопросы их членам Конфронтация с членами команд Побуждение к решению проблем Внимание к невербальным коммуникациям Содействие обучению	Изучение предполагаемых альтернативных ролей Идентификация проблем  Изучение последствий  определенных образцов поведения Конструктивные реакции  на текущие события Апробация новых альтернатив  Независимые мышление и действия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В командах у управляющего могут формироваться несколько  основных моделей поведения. Однако его основные функции следующие:

фиксировать наиболее распространенные приемы коммуникаций л поведенческие стереотипы, четко идентифицировать проблему, выступать в роли эксперта, развивать дискуссии, в случае необходимости идти на конфронтацию с командой, помочь ее членам научиться протягивать руку помощи самим себе. Другими словами, их цель состоит в содействии членам команды в обретении независимости, обучении их эффективным методам решения рабочих задач.

Устойчивая обратная связь командам жизненно необходима. Она позволяет членам команд осознать, как их воспринимают коллеги и окружающие, и предпринять корректирующие воздействия.

Консультации по командному процессу и обратная связь — основные инструменты развития команд. Требование непрерывных усовершенствований является краеугольным камнем программ управления тотальным качеством, а акцент на командной работе—основной структурный элемент устремленных в будущее организаций.

Определяя основу вышесказанного можно сказать:

Цель командного строительства  состоит в повышении производительности труда членов группы. Показывающие высокие результаты команды выполняют поставленные задачи, умеют решать проблемы, их члены получают удовлетворение от межличностных взаимоотношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Психологические основы формирования команд

 

Психологическая основа существования и функционирования самообучающихся и самоуправляемых адаптивных структур (и команд в том числе) - не сила (иерархия власти), а доверие. Психологические основы формирования команд следующие[6,c.11]:

1. Для формирования  доверия членов команды друг к другу необходимо равенство:

- профессионализма (проверяется  с помощью специальных испытаний);

- темперамента (точнее, силы  характера).

2. Для преодоления  психологической усталости членов  команды друг от друга и  наиболее широкого диапазона  решений в каждой конкретной ситуации необходимы различия, прежде всего в следующих областях:

- тип мышления (5 чистых  типов и несколько сопутствующих),

- опыт (жизненный),

- методы в решении  задач,

- подходы к проблемам  и ситуациям,

- психоэмоциональные  реакции.

3. Для поддержания равенства прав и ответственности в команде необходимо наблюдать за состоянием типов власти и влияния в команде, не допуская развития никаких других типов власти, кроме экспертной и, возможно, харизматической.

4. Необходимо соблюдать  принцип равенства в распределении результата, материального и нематериального вознаграждения, отношения руководства к членам команды и смысловых заданий в рамках командной работы.

5. Для быстрого формирования  команд эффективен метод «зон смерти», как инструмент психологического давления, который помогает людям преодолеть смысловые и коммуникационные личностные барьеры.

Основные выводы по материалам главы:

1. Команды должны иметь  целевую направленность.

2. Команда представляет  собой органическое образование.

3. Команда предназначена для творческой работы в условиях неопределенности.

4. В команде не происходит  отчуждения работников от процесса  и результата труда, а значит, самая сильная трудовая мотивация.

5. Команда имеет определенные  преимущества и недостатки. Она не может быть универсальным средством для решения любых задач.

6. Команда требует  специальных усилий по формированию  и управлению. Она не складывается сама собой.

7. Эта структура опирается  на равенство профессионализма  и типов характера. Ее главный инструмент-доверие.

8. Любые проявления  неравноправия и власти внутри  образования разрушают команду.

Психологическая составляющая в формировании команды является одной из самых  важных. Именно психологический внутренний и внешний климат позволяет создавать продуктивные команды в целях реализации задуманных планов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Практика создания и управления в команде

на примере фармацевтической  компании ОАО «ВИЛАР»

 

Составление проекта организационного развития производственно-экспериментального подразделения крупного фармацевтического предприятия ВИЛАР, один из разделов которого был посвящен внедрению командных методов работы.

Уже на первом этапе составления  программы исследования обнаружилось, а в ходе аналитического обследования подтвердилось, что рекомендуемые психологами методы подбора членов команды в данном случае не могли быть применены. Они акцентируют внимание только на психологической совместимости работников, предлагая отсеивать тех, кто не отвечает этому условию. Такой способ построения команды, пригодный в проджект-менеджменте при создании рабочих или проектных групп, оказался невозможен при формировании команды в давно сложившемся коллективе высококвалифицированных руководителей подразделений, входящих в состав директората ПЭЗ ВИЛАР.