Разработка видения, миссии, цели и стратегии

Миссия как видение  стратегических перспектив включает:[9, 143]

главную цель, к реализации которой стремится организация, ее общие ценности, ценностные установки;

определение основной сферы  деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей покупателей  в выбранных сегментах рынка;

планы завоевания этих сегментов  рынка и те методы, которым будет  отдаваться предпочтение для продвижения  продукции фирмы на рынок;

отношение организации к  расширению ее деятельности и финансированию, инновациям, экологии, технологиям  процесса управления и производства.

Формулирование миссии - краеугольный камень формирования стратегии  организации. Иногда возникает необходимость  корректировки и уточнения миссии организации, поскольку меняются условия  внешней среды, изменяется внутренняя ситуация и в отрасли, и в компании. Разработка миссии требует превосходного  знания отрасли, в которой действует  компания или в которую она  собирается войти, понимания происходящих макроэкономических и политических процессов в стране и регионе, определяющих условия предпринимательской  деятельности, а также учета особенностей внутренней среды организации. В  то же время миссия во многом определяется интуицией руководителя организации. Она формализует и актуализирует  его стратегическое видение. [8,80]

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии, с которыми организация  намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия  организации редко меняется. Что  касается второй части миссии, то она  может меняться в зависимости  от глубины возможных изменений  в организации и в среде  ее функционирования.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение  относительно того, для чего или  по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования  организации, в котором проявляется  отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский  смысл, тем не менее, обязательно  несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей  именно ту организацию, в которой  она была выработана.

1.2 Цели и стратегии организации как необходимый элемент управления.

Стратегии предприятия не существуют в пустоте, а всегда служат достижению конкретных целей. Маркетинговое  консультирование пользуется следующими определениями целей и стратегий:

Цель предприятия - такое  состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия - комплекс политических установок предприятия  и перспективных программ действий, в рамках которых планируется  достижение цели.

Цели и стратегии рассматриваются  в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей  предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию  не всегда позволяет собственный  потенциал. Например, предприятие, выпускающее  полуфабрикаты для мебельной  промышленности - мебельные плиты  для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка  по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных  фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включения в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта  через личные продажи - использование  коммивояжеров. Если потенциал предприятия  не позволяет создание необходимых  товарных запасов и организацию  агентской сети, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Теоретически, каждое предприятие  имеет цели и стратегии, которые  регламентируют его деятельность. Комплекс "цели-стратегии" задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных  рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии - к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна "размытость" комплекса "цели-стратегии". Обычными целями являются получение "хорошей" прибыли и "развитие" предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии  теряют свой направляющий и стабилизирующий  эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Иногда цели достаточно четко  сформулированы руководством, но служат для "внутреннего" пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия  и намечает для себя стратегии  их достижения. Отдельные аспекты  стратегий доводятся от случая к  случаю до среднего руководящего состава. Такая политика объясняется соображениями  конфиденциальности, а чаще - неумением  руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей "автоматической" координации деятельности всего  персонала, которые предоставляет "обнародованная" стратегия. Как следствие, персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуются  в своей деятельности. Известен случай, когда сбытовой персонал предприятия  оптовой торговли техническими видами бумаг разрабатывал сделки по реализации бензина, муки и замороженных продуктов, видимо, считая основной целью предприятия  получение прибыли любым способом.

Существуют ситуации, когда  разработку стратегий необходимо начинать "с нуля". Это происходит при  резком изменении рыночной ситуации, например, появлении на рынке значительно  более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, либо при изменении собственных возможностей предприятия - ограничения возможностей в результате разделения предприятия (для современного российского рынка  характерен расход партнеров- учредителей), расширения возможностей в результате появления дополнительных источников финансирования. Также характерно для  российских предприятий принятие решения  о разработке стратегий при существовании "размытого" комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда - годы), и предприятие, приносившее  ранее прибыль, перешагивает точку  безубыточности. (В этом случае предприятие  часто пытается решить проблему и  другими способами: через оптимизацию  оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала. Но если стратегия не определена - раньше или позже принимается  решение о ее разработке.)

Стратегическое планирование является постоянной и обязательной функцией высшего руководства предприятия. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована их "умной  книги", "подарена" консультантом. Только руководитель в состоянии  решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию  поделена быть не может.

В то же время использование  профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и  стратегии в целом часто бывает чрезвычайно полезно. (Аналогичным  образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом  ему необходим, когда, во сколько  он обойдется. Но для собственно проектирования полезно пригласить архитектора). Затраты  на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с  оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности.

Основные факторы, влияющие на комплекс "цели-стратегии" могут  быть сведены в следующую схему:

Рис.1. Факторы, влияющие на комплекс "цели-стратегии".

Для качественной проработки стратегии могут быть существенны  любые из указанных факторов, в  зависимости от конкретной специфики  предприятия. Самостоятельно предприятием они могут быть проработаны все, с той или иной эффективностью. В сложившейся практике маркетингового консультирования некоторые из этих факторов принимаются консультантом  от предприятия в качестве исходных данных без всякой перепроверки. Такими факторами являются:

• финансы, в плане источника и стоимости финансирования;
• политические установки, в плане прогноза политической ситуации в России;
• криминальные.

Все прочие существенные данные подлежат обязательной перепроверке консультантом.

В принципе, стратегии предприятия  необязательно должны предусматривать  его рост. Для некоторых целей  может быть необходима стратегия  ликвидации предприятия с минимальными убытками, либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения существующих размеров предприятия. Однако такие  стратегии редки. В основном, развитие бизнеса означает рост предприятия.

Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста  предприятия следующим образом:

• Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на существующих рынках).
• Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий поставщиков); прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей); горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов).
• Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

В практике современных российских предприятий наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения  на рынок. С ростом конкуренции и  падением наценок эту возможность  следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Для принятия такой стратегии  необходима глубокая проработка, в  первую очередь, факторов управления, сбыта и маркетинга на предприятии, потребностей потребителей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка  используется достаточно редко, что  обусловлено общим низким качеством  товаров собственного производства и преобладанием на рынке предприятий  торговли. Для проработки такой стратегии  наиболее важен потенциал исследовательской  службы маркетинга по работе с конечными  потребителями. В оценке рыночных условий  наиболее важны потребности потребителей.

Совершенствование товара характерно для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и  т.п. Для разработки стратегий наиболее важен потенциал исследовательской  службы маркетинга и сбыта, потребности  потребителей, емкость и платежеспособность рынка.

Регрессивная интеграция чаще выражается не в покупке готовых  фирм поставщиков или производителей, а в их создании. Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий  наиболее важны финансовый анализ и  потенциал управления предприятия, а также функция прогнозирования  ситуации маркетинговой службы. На рынке необходимо оценить его  емкость и платежеспособность, потребности  посредников. Из факторов макросреды наиболее важны технологические и экологические.

Прогрессивная интеграция практически  не применяется в классическом виде. Вместе с тем собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями  и иногда - оптовыми торговцами. Для  принятия такой стратегии наиболее существенны факторы финансов, управления, маркетинга на предприятии, емкость  и платежеспособность рынка, потребности  потребителей и поведение конкурентов.

Горизонтальная интеграция не применяется на российском рынке  практически ни в каком виде. Покупка  предприятий конкурентов просто нецелесообразна, т.к. они не имеют  еще устойчивой репутации и верных марке потребителей. В ближайшей  перспективе 3-х - 5-ти лет такая целесообразность может возникнуть. Основными факторами, существенными для принятия такой  стратегии, будут финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.

Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует  налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия "с нуля", применяется российскими  предприятиями повсеместно. Предпосылками  для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании  с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления  руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью  областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается  под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является "жертвами" моды, созданными на основе радужных представлений руководства  крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия  конгломеративной диверсификации требует  тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия.