Разработка и принятие инновационных решений на ОАО «АВТОВАЗ»

 

Результаты проведенного анализа показателей деятельности ОАО «АВТОВАЗ» показывают, что в 2013 году наблюдается улучшение в одном из основных показателей деятельности исследуемого предприятия, рентабельности продаж, в отчетном году по сравнению с 2013 годом на 0,02%.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом произошло увеличение прибыльности предприятия и увеличение рентабельности продаж при значительном росте выручки в денежном выражении на 19914 млн. руб. или 15,03% .

Чистая прибыль ОАО «АВТОВАЗ» в 2013 году увеличилась на 1112 млн. руб., что в относительных показателях составляет 79,4%, не смотря на то, что постоянные налоговые обязательства значительно увеличились, на 648 млн. руб. или 77,05% .  Основной причиной того, что чистая прибыль предприятия значительно возросла, является увеличение общей выручки от реализации, а также увлечение прибыли от реализации в 2013 по сравнению с 2012 годом на 53,07%, что в абсолютных показателях составляет 3980 млн.руб.

В целом, данная позитивная динамика была обусловлена следующими изменениями: сокращение себестоимости в отчетном году на 212,7%, что является положительным моментом в деятельности большинства предприятий,  и увеличение выручки от реализации на 19914 млн. руб. или на 15,03 %, привели к повышению чистой прибыли на 1112 млн. руб.

Также положительным моментом является увеличение фонда заработной платы на 8056,5 тыс. руб. или на 9,1%.

Увеличение внереализационных доходов на 1480,0 млн. руб. или 32,2%  свидетельствует о суммах, поступивших в погашение дебиторской задолженности; снижение внереализационных  расходов на 2894 млн. руб. или на 29,7% отражает улучшение договорной дисциплины.

Таким образом, финансово-хозяйственную деятельность ОАО «АВТОВАЗ» можно признать относительно положительной.

 

2.3 Анализ принятия инновационных решений ОАО «АВТОВАЗ»

 

Исходя из сложившейся ситуации, главной стратегической целью организации является усиление конкурентных позиций на рынке за счет эффективной системы контроля качества производства.

Провозглашенная цель системы качества – поднять конкурентоспособность ОАО «АВТОВАЗ» за счет радикального улучшения качества автомобилей и реорганизации производственной деятельности и производственных отношений на принципах всеобщего менеджмента качества (Приложение А).

Задачи в принятии инновационных решений:

1.Внедрение передовых  гибких технологий производства  автомобилей.

2.Оперативное реагирование  компании на требования рынка.

3.Обеспечение потребителей  автомобилями соответствующими  международным нормам безопасности  и экологии.

Система качества ОАО «АВТОВАЗ» развивается на основе двух уровней иерархической структуры: первый – общесистемная часть; второй – системы качества предприятий и организаций, входящих в АО.

Стадиями принятия инновационных решений на предприятии ОАО «АВТОВАЗ» являются:

- выявление и формулирование  проблемной ситуации;

- выбор альтернативы;

- принятие инновационного  решения, здесь была выявлена  проблема – отсутствие поэтапного  развития будущих инновационных  проектов.

Таким образом, главная цель принятия инновационного решения не была решена. Главной проблемой и недостатком при разработке инновационного решения является то, что руководство не предусмотрело возможное развитие проекта по этапам: слабая система контроля качества.

Проблемная ситуация должна быть решена в последней главе курсовой работы.

 

 

 

 

 

Вывод

 

Во второй части данной курсовой работы была рассмотрена организационно-правовая характеристика и структура ОАО «АВТОВАЗ». Рассматриваемое в предприятие является открытым акционерным обществом, официальное сокращенное наименование общества – ОАО «АВТОВАЗ».

Одним из основных видов деятельности является производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению.

В результате проведённого анализа внешней среды и внутренней среди предприятия, выяснилось, что основной задачей для дальнейшего развития организации является улучшение системы качества.

Главной стратегической целью организации является усиление конкурентных позиций на рынке за счет эффективной системы контроля качества производства. Главной проблемой и недостатком при разработке инновационного решения является то, что руководство не предусмотрело возможное развитие проекта по этапам: слабая система контроля качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка решения, направленного на повышение качества  принятия инновационных решений  ОАО «АВТОВАЗ»

 

3.1 Постановка задачи и формирование инновационного решения

 

На данном предприятии главной проблемой является слабая система контроля качества производства.

Так как предметом исследования являются инновационные решения предприятия, то рассмотрим увеличение качества продукции как основную и первоочередную задачу ОАО «АВТОВАЗ», требующую соответствующие инновации.

Для реализации решения необходимо разработать алгоритм управленческого решения. Данный алгоритм состоит из трех блоков включающих 10 этапов.

Первый блок это постановка задачи, содержащая этапы:

- выявление проблемы;

- определение времени, необходимого для принятия решения;

- ресурсы, необходимые для нахождения оптимального решения;

анализ проблемной ситуации.

Второй блок – формирование решений, включающий следующие этапы:

- формирование множества целей по устранению проблемной         ситуации;

- определение ограничений по принятию решений;

- выработка множества альтернативных вариантов решений;

Третий заключительный блок называется оптимизация решений:

- определение функции предпочтения решений;

- определение критериев предпочтения;

выбор предпочтительного решения.

1 Блок. На основании выше рассмотренного было выявлено, что проблема, возникшая на предприятии, заключается в слабой системе контроля качества готовой продукции, предприятию необходимо перейти на новые стандарты качества.

В соответствии с отечественной терминологией систему качества следует рассматривать как организационно-техническую систему, состоящую из трех основных компонентов: организационной структуры; технического и методического обеспечения.

В настоящее время качество автомобилей ВАЗ на 60-70% обеспечивается поставщиками комплектующих изделий, материалов и металлов, а остальное – заводом. В связи с этим задача изменения системы взаимодействия с поставщиками была признана первоочередной. Если вовремя не предпринять надлежащих мер, то дальнейшее затягивание нерешенной проблемы может привести:

1. к снижению прибыли  на предприятии;

2. подавлению конкурентами;

3. потере клиентов.

Понимание того, что в настоящее время управление предприятием должно осуществляться через качество привело к реорганизации Центра качества продукции завода в Дирекцию по качеству (ДПК) с непосредственным подчинением ее директора генеральному директору – президенту ОАО «АВТОВАЗ» и наделением его соответствующими полномочиями. В связи с этим за решение данной проблемы несет ответственность ДПК в лице её директора. Варианты решений разрабатываются директором ДПК и его помощниками.

Введение новых стандартов качества и усовершенствования контроля  качества на таком крупном предприятия как ОАО «АВТОВАЗ» требует много времени. Внедрение данного инновационного решения должно проходить поэтапно, всего необходимо три этапа. На всё это уйдёт приблизительно шесть лет, длительность каждого из этапов – два года.

При разработке данного решения основными видами ресурсов будут:

- разработчики решения (эксперты);

- человеческие ресурсы;

- информационные ресурсы;

материально-технические средства для разработки решения;

- финансовые ресурсы и др.

Такой набор ресурсов можно объяснить следующим:

- руководителю необходимо обладать полной и достоверной информацией по возникшей проблеме;

- также предприятие должно иметь соответствующее количество финансовых ресурсов, чтобы в полной мере реализовать данную программу;

- людей, которые будут заняты процессом исполнения этого решения, применять все свои знания и опыт;

- техническое обеспечение системы качества как ДПК, так и других подразделений завода, состоит из контрольно-измерительного оборудования, испытательных стендов, компьютеров, информационных сетей, универсального программного обеспечения и т. д., проводятся: модернизация и развитие локальных информационных систем, расширение их возможностей за счет внедрения новых аппаратных и программных средств; объединение локальных сетей подразделений в единую информационную систему ДПК и всего ОАО «АВТОВАЗ»; закупки компьютерной техники, нового испытательного оборудования.

Для того чтобы принять эффективное решение в целях устранения рассматриваемой проблемной ситуации, необходимо провести ее тщательный анализ и выявить множество альтернатив, удовлетворяющих и подходящих для реализации данного нововведения в организации.

Причинами данной проблемы являются:

- отсутствие новой системы взаимоотношений с поставщиками, позволяющей радикально улучшить качество поставок;

- система взаимоотношений с потребителями, обществом, третьими лицами не удовлетворяет нуждам предприятия.

В таблице 3.1 приведена количественная оценка проблемных ситуаций.

Таблица 3.1 – Количественная оценка проблемных ситуаций

Проблема	Количественная оценка	Вероятность
Отсутствие новой системы взаимоотношений с поставщиками, позволяющей радикально улучшить качество поставок	Для решения оперативных задач система оценки поставщиков на предприятии неспособна оказать экономическое и психологическое воздействие на поставщиков с тем, чтобы заставить их неукоснительно выполнять требования контрактов, стандартов и технических условий.	0,6
Система взаимоотношений с потребителями, обществом, третьими лицами не удовлетворяет нуждам предприятия	Не эффективны взаимоотношения с дилерами, оптовыми и розничными покупателями, со станциями технического обслуживания.	0,4
Итого:		1,0

 

Анализируя данные таблицы 3.1 можно свидетельствовать о том, что наибольшую вероятность (0,6) из предоставленных проблем, занимает отсутствие новой системы взаимоотношений с поставщиками, позволяющей радикально улучшить качество поставок. Для решения оперативных задач предприятию необходимо создать  специальную систему оценки поставщиков, способную оказать экономическое и психологическое воздействие на поставщиков с тем, чтобы заставить их неукоснительно выполнять требования контрактов, стандартов и технических условий. Важнейшее требование к поставщикам – стабильно производить материалы или комплектующие изделия, конкурентоспособные по качеству и цене. Причем качество продукции оценивается не только с точки зрения изготовления, но и с точки зрения потребительских свойств.

Меньшую вероятность (0,4) составляет неэффективная система взаимоотношений с потребителями, обществом, третьими лицами.

2 Блок. Сформируем цели, которые необходимо достигнуть для решения проблемы (табл. 3.2). Из них будут обязательные цели, без которых никакое решение не может считаться приемлемым; желательные цели, при достижении которых повышается качество данного решения; вероятностные цели, достижение которых в комплексе с двумя первыми создает условия для того, чтобы предотвратить возникновение в будущем соответствующей проблемы или окончательно исчерпать ее.

Таблица 3.2  – Разнообразие целей по устранению проблемной ситуации

Цели / задачи	Критерий оценки	Степень достижения цели (%)	Вес	Условное обозначение
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ
1. Создание систем качества, использующих международный опыт, выраженный в МС ИСО серии 9000, ИСО 14000, QS-9000, лучшие российские традиции, а также собственный опыт предприятия.	-  оптимизация организационной  структуры ДПК; - введение единых условий  оценки качества автомобиля при  выходном контроле производства  и инспекционном контроле соответствующей  службы ДПК - выделить основные технологические процессы в сборочно-кузовном производстве, произвести обучение персонала, внедрить контрольные карты и систему мотивации в достижении цели процесса - создание стабильной  информационной системы поддержки системы качества	95	10	ОБ – 1
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ
1. Создание новой системы взаимоотношений с поставщиками, позволяющей радикально улучшить качество поставок.	- изменение контрактов с поставщиками; - создание методики балльной  оценки поставщиков	70	8	ЖЛ – 2