Разработка системы мотивации персонала предприятия социально-культурного сервиса и туризма (на примере туристического предприятия «Хай

       Другая  важная переменная мотивационного процесса у Врума –  это ожидание. Несмотря на то, что на первый взгляд понятие  ожидания кажется аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности, – в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь  между усилиями и результатами первого  уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и  второго уровней.

       Другими словами, ожидание в теории Врума  представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое  действие или усилие приведет к определенному  результату первого уровня.

       Инструментальность  определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить  к желаемому результату второго  уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

       Теория  Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние  когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации  трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят  индивидуальные различия. Каждый человек  характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и  ожиданий. Поэтому теория Врума указывает  только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся  друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем  мотивируются члены организации.⁵

       Основная  причина, почему модель Врума стала  значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество  исследовательских работ, заключается  скорее всего в том, что она  не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию  человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку  идеи их просты для понимания и  применения к тем ситуациям, с  которыми сталкиваются менеджеры-практики.

       С другой стороны, теория Врума признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания  и применения. Таким образом, с  теоретической точки зрения Врума  помогает менеджерам осознать сложность  процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

       Модель  Портера-Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

       Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и  осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь  проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит  в то, что это вознаграждение будет  адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются  в том, что люди имеют собственное  суждение по поводу правильности или  неправильности вознаграждения по сравнению  с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

       Портер  и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или  исполнительности. Мотивация, удовлетворенность  и исполнительность представляют собой  отдельные переменные и взаимодействуют  иначе, чем принято считать, они  в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера  на то, что усилие (энергия или  мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли.

       В модели Портера--Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением  работы. Степень удовлетворенности  будут определять само поощрение  и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает – и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, – что выполнение работы ведет  к удовлетворенности.

       Хотя  модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень  сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера  надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.⁶

       Модель  Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение  уровня понимания процесса мотивации  трудовой деятельности и взаимоотношений  между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые  рекомендации, которым могут следовать  менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь  между мотивацией и выполнением  работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже.

       Сомнения  относительно способностей, навыков  или знаний.

       Физическая  или практическая возможность выполнения работы.

       Зависимость данной работы от других людей или  видов деятельности.

       Неопределенность  требований к этой работе.

       Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь  между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.

       Определить, какого рода поощрение больше всего  ценит каждый из работников.

       Определить  желаемый уровень выполнения работы.

       Сделать этот желаемый уровень достижимым.

       Связать ценимое людьми вознаграждение с  выполнением работы.

       В последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя и некоторые авторы учебных  пособий выделяют нижеприведенные  теории в отдельную категорию  «современных теорий мотивации» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ХАЙЛАЙТС» 

     2.1. Общая характеристику предприятия. 

       Туристическая фирма «Хайлайтс» предоставляет  туристическое и экскурсионное  обслуживание. Фирма уделяет особое внимание тому, чтобы дать возможность  своим клиентам познакомится с реальной жизнью страны в которую они хотят  отправиться.

       На  начальном этапе своего развития фирма «Хайлайтс» представляет собой  небольшую туристическую компанию, занимающуюся приемом англоговорящих туристов в Мурманске. Фирма «Хайлайтс» предоставляет туристические и  экскурсионные услуги и показывает своим клиентам российскую действительность. Туристы проводят свой отпуск в русских  семьях или, если они того пожелают, в высококлассных гостиницах.

       Опытные гиды проводят экскурсии по основным историко-архитектурным памятникам и музеям Мурманска и его окрестностям. «Хайлайтс» предлагает индивидуальные экскурсии, составленные по темам, заказанным клиентом, а также гарантирует  высококачественное транспортное обслуживание и организацию питания.

       В Мурманске насчитывается около 10 туристических фирм, занимающихся иностранным  туризмом. Обычный тур включает в  себя экскурсии по музеям, что является достоянием русской истории и  представляет несомненный интерес. Однако опыт показывает, что большинство  туристов интересуется также современной  жизнью русских людей («реальной  Россией») – жизнью русской семьи, работой и зарплатой, магазинами и ценами, проблемами с жильем, системой образования, медицинского обслуживания и т.д., - о которых туристам рассказывают и которые туристы видят собственными глазами в домах русских людей, в школах, магазинах, на рынках. Такое  разнообразие предлагаемой информации фактически дает новый вид обслуживания более высокого качества и позволяет надеяться на успех предприятия. Этот подход уже практиковался владельцами фирмы и постоянно давал положительный результат в удовлетворении потребности клиентов в интересной для них информации.

       К целевому рынку относятся дети, молодежь, люди среднего и пожилого возраста предпочитающие проводить летние и зимние  каникулы и отпуска  за пределами страны или путешествуя России.

       Компания  выбрала дифференцированную стратегию. Тем самым приняла решение  действовать на нескольких сегментах, разработав индивидуализированные  экскурсии по заказу клиента с  учетом его интереса к истории, культуре, политике или определенной профессиональной области (экскурсий как тематических, так и обзорных). Специальные туры для молодежи, людей среднего и  пожилого возрастов.

       Сегментация рынка: Компания предоставляет детские  туры  для:

       Детей от 6 до 9лет

       Детей от 10 до 3 лет

       Детей т 13 до 15 лет

       Компания  предоставляет специальные развлекательные  и познавательные молодежные туры для:

       Подростков  от 16 до 18 лет

       Студенты  от 18 до 22 лет

       Молодежь  от 23 до 30 лет

       Компания  предоставляет познавательные туры для:

       Людей среднего возраста от 30 до 50лет

       Людей пожилого возраста от 50 и выше

       Компания  предлагает специальные семейные туры и туры для молодоженов

       Основной  профиль: туристические путевки во всех направлениях. Предоставляемые услуги ориентированы, главным образом, на индивидуальных туристов или очень небольшие группы, состоящие из трех-четырех человек, которые заинтересованы в том, чтобы получить более глубокое представление о реальной жизни страны, а не только увидеть ее фасад, как это обычно показывается большинством турфирм.

       Организационная структура предприятия. Организационная  структура туристической фирмы  относится к линейно-функциональному  типу, т. к. структуры подобного рода идеально устроены для решения постоянно  повторяющихся, рутинных задач.

       Общая численность работников турфирмы составляет 15 человек. Так же турфирма имеет сезонный характер функционирования, летом численность персонала возрастает, а зимой уменьшается.

       Диагностика жизненного цикла. Один из вариантов  деления жизненного цикла организации  на соответствующие временные отрезки  предусматривает следующие этапы.

       1.Этап  предпринимательства. Организация  находится в стадии становления,  формируется жизненный цикл продукции.  Цели являются еще нечеткими,  творческий процесс протекает  свободно, продвижение к следующему  этапу требует стабильного обеспечения  ресурсами.

       2.Этап  коллективности. Развиваются инновационные  процессы предыдущего этапа, формируется  миссия организации. Коммуникации  в рамках организации и ее  структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации  затрачивают много времени на  развитие механических контактов  и демонстрируют высокие обязательства.

       3.Этап  формализации и управления. Структура  организации стабилизируется, вводятся  правила, определяются процедуры.  Упор делается на эффективность  инноваций и стабильность. Органы  по выработке и принятию решений  становятся ведущими компонентами  организации. Возрастает роль  высшего руководящего звена организации,  процесс принятия решений становится  более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом,  что выбытие тех или иных  членов организации не вызывает  для нее серьезной опасности.