Разработка стратегии развития строительной организации ООО «Татдорстрой»

Факторы	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость и темпы роста  рынка	0,20	4	0,8
2. Потребность в первоначальном  капитале	0,30	10	3
3. Технологические инновации	0,10	7	0,7
4. Конкурентная ситуация	0,20	7	1,4
5. Сезонные и циклические  колебания	0,10	8	0,8
6. Социальные и политические  факторы, факторы окружающей среды,  государственного регулирования	0,10	8	0,8
Оценка привлекательности  отрасли	1,00		7,5

Из таблицы 4 видно, что  отрасль имеет высокую оценку привлекательности 7,5. Это связано  в основном со спадом экономического кризиса.

         3.2 Анализ внутренней среды и ресурсов организации

3.2.1 Стратегические ресурсы  и потенциал фирмы

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она  заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может  также быть источником проблем и  даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При анализе внутренней среды  организации необходимо изучить  влияние на деятельность организации  следующих внутренних переменных

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые  пытаются с помощью организации  достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации.

Для решения поставленных задач ООО «Татдорстрой» выполняет следующие функции:

· разрабатывает мероприятия  по улучшению условий и охраны труда работников;

· внедряет объекты новой  техники и прогрессивной технологии;

· реализует задания по внедрению ресурсосберегающих технологий, в т.ч. по снижению трудоемкости и  энергоемкости производственных процессов;

· организует внедрение передового опыта коллективов и новаторов  производства, осуществляет изобретательскую и рационализаторскую деятельность;

· анализирует результаты производственно-финансовой деятельности и разрабатывает положения по повышению эффективности работы;

· способствует приведению численности работников в соответствие с объемами выполняемой работы;

· вносит предложения для  разработки гибкой системы экономического стимулирования внедрения на предприятии  технологических нормативов, способствующих удешевлению производственных процессов, росту производительности труда, экономному использованию ресурсов;

· организует работу по защите окружающей среды, улучшению противопожарной  безопасности, охраны труда и социальных условий работников;

· осуществляет в установленном  порядке статистический учет и отчетность.

3.3 SWOT анализ

SWOT - анализ позволяет  определить причины эффективной  или не эффективной работы  компании на рынке. Это сжатый  анализ маркетинговой информации, на основании которой делается  вывод о том, в каком направлении  организация должна развиваться  и в конечном итоге определяется  распределение ресурсов по сегментам.

Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии  или гипотезы для дальнейшей проверки.

Классический SWOT - анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных  внешних угроз и благоприятных  возможностей и их оценку относительно важных конкурентов.

SWOT - анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные  преимущества своей стратегии;

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции;

какие благоприятные возможности  дают компании реальные шансы на успех  при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам;

какие угрозы должны обеспокоить  менеджера и какие стратегические действия он должен принять для хорошей защиты.

Рекомендации по выполнению успешного SWOT - анализа:

надо быть реалистичными  при оценке сильных и слабых сторон организации;

для выделения проблемных зон полезно сопоставить свое видение положения дел в организации на сегодняшний момент и каково оно будет в будущем;

избегайте общих слов, будьте конкретны в своих оценках;

главная сила SWOT - анализа - это  лаконичность и объективность;

SWOT - анализ в существенной  мере субъективен.

Процедура проведения SWOT-анализа  в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и  затем сопоставляются сильные и  слабые стороны предприятия, возможности  и угрозы рынка. Это сопоставление  позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

Таблица 5

Внешняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	Возможности	Угрозы
	1. Появление технологических  новинок(++) 2.вывод новой серии  домов в сегмент выше среднего (+) 3.сотрудничество с другими  компаниями (банком или финансовой  организацией) (+++) 4.вывод новых торговых  марок (+) 5.госудорственная поддержка(+) 6.выход на смежный рынок  малоэтажного строительства (таун-хаузы, коттеджное строительство) (++)	1.Уменьшение рентабельности  строительства типового жилья (-) 2.Усиление давления производителей  стройматериалов (-) 3. Возникновение трудностей  при заключении договоров с  поставщиками и потребителями(- -) 5. Рост давления конкурентов  на рынке типового жилья (- - -) 6.Резкий рост курса  валюты может привести к росту  цен на строительные материалы  и уменьшить спрос (- - -)
Внутренняя среда	Преимущества	Недостатки
	1.большой опыт(++) 2.высокое качество продукции(++) 3.успешная кредитная история (+++) 4. Освоение новых сегментов  рынка (++) 5.инновационные технологии, патенты(+) 6.сплоченный коллектив(++) 7.качественное оборудование(+)	1. средняя или ниже  среднего удовлетворенность потребителей  качеством выполненных работ (- -) 2. Использование дешевых  материалов и “дешевой” рабочей  силы приводит к низкому качеству  готовой продукции (- - -) 3.низкая мотивация труда(--) 4.мало дополнительных  услуг(-)

После проведения внутреннего  обследования, выявления сильных  и слабых сторон, руководство может  определить те зоны, которые требуют  немедленного внимания, и те, на которые  можно опираться, чтобы воспользоваться  возможностями во внешней среде.

Для устранения слабых и  развития сильных сторон необходимо:

Необходимо продукцию  сделать более конкурентоспособной. Поддерживать стабильные отношения  с сотрудниками (компаниями). Разнообразить  типовое жилье, снизить цены, подстроиться под государственные программы. Использовать не дешевые материалы. Разработать программу по стимулированию сотрудников. Сохранить свою репутацию  для дальнейшего продолжения  существования.

3.4 Матричный анализ бизнес  портфеля предприятия

3.4.1 Матрица БКГ

Исторически первой моделью  корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста - доли», которая больше известна как модель Бостонской консалтинговой группы (BCG).

Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемым двумя осями (x, y), одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось  логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время  специалистом консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных  организаций, производящих 24 основных видов продуктов в 7 отраслях промышленности (электроэнергетика, производство пластмасс, промышленность цветных металлов, производство электрооборудования, производство бензина  и др.), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объемов  производства переменные издержки на производство единицы продукции  уменьшаются на 10-30%.

Также было установлено, что  эта тенденция имеет место  почти в любом рыночном секторе.

Эти факты и стали основанием для выводов, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным, фактором делового успеха и определяет конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие  взаимосвязь издержек производства, единицы продукции и объем  производства. И один из основных факторов конкурентного преимущества был  поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, и следовательно, с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности предприятия, которая направляется, либо на проведение операции в отдельно взятой бизнес - области, либо возникает  в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода  денежной наличности находится в  очень сильной функциональной зависимости  от темпов роста рынка и относительной  доли организации на этом рынке.

Темпы роста бизнеса организации  определяют темп, в котором организация  будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса  успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит поглощение наличности.

Вывод: для поддержания  непрерывности успешного бизнеса  денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована  в новые области бизнеса, которые  в будущем обещают стать генераторами доходов организации.

В модели BCG основными коммерческими  целями организации предполагается рост массы и нормы прибыли. При  этом, набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно  достичь этих целей - ограничивается 4 вариантами:

1) увеличение доли бизнеса  организации на рынке;

2) борьба за сохранение  доли бизнеса организации на  ранке;

3) максимальное использование  положения бизнеса на рынке;

4) освобождение от данного  вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного  вида бизнеса организации, стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными  осями. Использование этого параметра  в модели BCG возможны по 3 причинам:

если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие, по сравнению  с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей  области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли. Это  может быть достигнуто путем ускорения  собственных темпов наращивания  своего бизнеса.

растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу инвестиций в данный вид бизнеса.

повышенные темпы роста  рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком «-» даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требует повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Существует две модели BCG: классическая и адаптированная. Рассмотрим Классическую модель:

Структура Классической модели:

На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объемов продаж организации в данном бизнесе к объему продаж крупнейшего в данной бизнес - области конкурента.

В оригинальной версии BCG шкала  абсцисс является логарифмической. Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2*2, на которой области бизнеса отображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.