Реинжиниринг – это перестройка
(перепроектирование) деловых процессов
для достижения радикального, скачкообразного
улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг
бизнеса требует начать заново, начать
с нуля. Он означает отказ от многого из
накопленного за два столетия опыта промышленного
менеджмента, необходимость забыть то,
как работа осуществлялась в эпоху массового
рынка, и решить, как она теперь должна
выполняться наилучшим образом. В рамках
реинжиниринга бизнеса старые названия
профессий и старые организационные образования
— департаменты, отделения, группы и так
далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге
важным является то, как мы хотим организовать
работу именно сегодня с учетом спроса
на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних
технологий. Таким образом, анализируя
выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:
- Отказ от устаревших правил и подходов
и начало делового процесса с нуля, что
позволяет преодолеть негативное воздействие
сложившихся хозяйственных догм;
- Пренебрежение действующими системами,
структурами и процедурами компании и
радикальное изменение способов хозяйственной
деятельности – если невозможно переделать
свою деловую среду, то можно переделать
свой бизнес;
- Приведение к значительным изменениям
показателей деятельности (на порядок
отличающихся от предыдущих).
Реинжиниринг необходим в случаях
потребности очень существенных
улучшений, например, таких как
эти 3 основные ситуации, требующие
вмешательства:
- В условиях, когда фирма находится
в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис
может выражаться в явно неконкурентном
уровне издержек, массовом отказе потребителей
от продукта фирмы и т.п.
- В условиях, когда текущее положение
фирмы может быть признано удовлетворительным,
однако прогнозы ее деятельности являются
неблагоприятными. Фирма сталкивается
с нежелательными для себя тенденциями
в части конкурентоспособности, доходности,
уровня спроса и т.д.
Реализацией возможностей реинжиниринга
занимаются благополучные, быстрорастущие
и агрессивные организации. Их
задача состоит в ускоренном
наращивании отрыва от ближайших конкурентов
и создании уникальных конкурентных преимуществ.
Реинжиниринг
в действие.
Процесс реинжиниринга базируется
на двух основных понятиях: «будущий
образ фирмы» и «модель бизнеса».
Будущий образ фирмы – упрощенный
образ оригинала, отражающий главные его
черты и не учитывающий второстепенные
детали. Модель бизнеса – это представление
основных хозяйственных процессов фирмы,
взятых в их взаимодействии с деловой
средой фирмы. Модели составляются и просчитываются
при помощи специальных компьютерных
программ. Модели бизнеса позволяют определить
характеристики основных процессов деловой
единицы и необходимость их перестройки
– реинжиниринга.
Итак, объектом реинжиниринга являются
не организации, а процессы. Компании
подвергают реинжинирингу не свои отделы
продаж или производства, а работу, выполняемую
персоналом этих отделов.
Одним из путей улучшения управления
процессами, в совокупности образующими
бизнес компании, является придание
им наименований, отражающих их исходное
и конечное состояния. Эти наименования
должны отражать все те работы, которые
выполняются в промежутке между стартом
и финишем процесса. Термин «производство»,
звучащий как название отдела, лучше подходит
к процессу, происходящему от момента
закупки сырья до момента отгрузки готовой
продукции. По этому же принципу могут
быть названы еще некоторые повторяющиеся
процессы, например:
-
"разработка продукта" — от
выработки концепции до создания
прототипа;
-
"продажи" — от выявления
потенциального клиента до получения
заказа;
-
"выполнение заказа" — от
оформления заказа до осуществления
платежа;
-
"обслуживание" — от получения
запроса до разрешения возникшей
проблемы.
После того, как процессы идентифицированы,
необходимо решить, какие именно
из них требуют реинжиниринга и каким
должен быть его порядок. Следовательно,
весь процесс реинжиниринга можно разбить
на этапы:
Основные этапы реинжиниринга:
I.
Формируется желаемый образ фирмы.
Формирование будущего образа
происходит в рамках разработки
стратегии фирмы, ее основных ориентиров
и способов их достижения.
II.
Создается модель реального или
существующего бизнеса фирмы.
Здесь воссоздается (реконструируется)
система действий, работ, при помощи
которых компания реализует свои
цели. Производится детальное описание
и документация основных операций компании,
оценивается их эффективность.
III.
Разрабатывается модель нового
бизнеса. Происходит перепроектирование
текущего бизнеса — прямой
реинжиниринг.
Для создания модели обновленного
бизнеса осуществляются следующие
действия:
-
Перепроектируются выбранные хозяйственные
процессы. Создаются более эффективные
рабочие процедуры (задания, из
которых состоят бизнес-процессы).
Определяются технологии (в том
числе информационные) и способы
их применения;
-
Формируются новые функции персонала.
Перерабатываются должностные инструкции,
определяется оптимальная система
мотивации, организуются рабочие
команды, разрабатываются программы
подготовки и переподготовки
специалистов;
-
Создаются информационные системы,
необходимые для осуществления реинжиниринга:
определяется оборудование и программное
обеспечение, формируется специализированная
информационная система бизнеса. Необходимый
для реинжиниринга уровень информационного
обеспечения предполагает, что информация
должна быть доступна каждому участнику
проекта ре инжиниринга в любой точке
деловой единицы, возможно, одновременно
в разных местах она однозначно интерпретируется;
-
Производится тестирование новой;
модели — ее предварительное
применение в ограниченном масштабе.
IV.
Внедрение модели нового бизнеса
в хозяйственную реальность фирмы.
Все элементы новой модели
бизнеса воплощаются на практике.
Здесь важна умелая состыковка
и переход от старых процессов
к новым, так, чтобы исполнители
процессов не ощущали дисгармонии
рабочей обстановки и не переживали состояние
рабочего стресса. Эластичность перехода
во многом определяется степенью тщательности
подготовительных работ.
Главной целью бизнес-реинжиниринга
является резкое ускорение реакции
предприятия на изменения в
требованиях потребителей (или на прогноз
таких изменений) при многократном снижении
затрат всех видов. Приведем основные
цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые
новой конкурентной ситуацией:
-
резкое снижение используемого
времени, числа работников и
других затрат на выполнение производственных
функций,
-
глобализация бизнеса: работа
с клиентами и партнерами в
любой точке мира, работа с
клиентом в режиме 24 часа в
сутки * 365 дней в году,
-
повышение возможностей и прав
работника, опора на рост мобильности
персонала,
-
работа не только на настоящее,
но еще более — на будущие
потребности клиента, ускоренное
продвижение новых технологий,
-
реализация указанного выше с
опорой на творческое применение
информационных технологий.
Приведем несколько примеров
реализации на практике возможностей
реинжиниринга, в которых отражены основные
особенности процесса реинжиниринга,
а также выделена роль информационных
технологий. В компании Форда (Ford Моtог
Соmрапу) действовала масштабная служба
оплаты поставок, в которой работало 500
человек. Сравнение с аналогичной службой
в японской компании Мазда показало, что
размеры службы должны быть в четыре—пять
раз меньше. Кроме того, при столь избыточном
числе работников допускалось много ошибок
в оформлении документов. На основе реинжиниринга
был разработан и внедрен новый бизнес-процесс,
в котором:
-
работники были снабжены связью
с компьютерной базой для лучшего
выбора поставщика и фиксации
отправки ему поручения на
покупку,
-
поставщики доставляли товар
без предоплаты,
-
сообщение о получении товара фиксировалось
в общей базе данных,
-
был ликвидирован такой документ,
как счет на оплату. Оплата
производилась после получения
товара, для чего — с использованием
компьютерной поддержки — хватало
и резко уменьшенного числа
персонала.
В итоге, штат службы был
сокращен на 75%, результативность
действий намного возросла. Главным
здесь оказалось использование
компьютеризации параллельной деятельности
— в процессе от заказа до
оплаты вместо 14-ти информационных
элементов использовалось только 3.
В качестве еще одного примера
успешного реинжиниринга авторы
приводят IBM Credit, дочернюю компанию,
целиком принадлежащую IBM, которая
— будь она независимой —
заняла бы достойное место
в рейтинге журнала Fortune: 100 крупнейших
компаний сферы услуг. IBM Credit занимается
финансированием продаж компьютеров,
программного обеспечения и услуг, производимых
IBM. Эта область деятельности особенно
ценится IBM, поскольку кредитование покупок
клиентов — чрезвычайно прибыльный бизнес.
В ранние годы своего существования
IBM Credit действовала в чисто диккенсовском
духе. Когда торговые агенты IBM на местах
звонили с просьбой о кредитовании продаж,
они попадали к одному из 14 человек, сидевших
за столом в конференц-зале IBM Credit в Олд
Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто отвечал
на звонок, регистрировал запрос о финансовой
сделке на листке бумаги. Это был первый
этап.
На втором этапе другой сотрудник
доставлял этот листок наверх,
в кредитный отдел, где специалист
вводил информацию в компьютерную
систему и проверял платежеспособность
потенциального заемщика. Затем этот специалист
записывал результаты проверки все на
том же листке бумаги и отправлял его в
следующее звено процедурной цепочки
— в коммерческий отдел.
Коммерческий отдел отвечал за изменение
стандартного кредитного договора в соответствии
с запросами клиента. В данном отделе имелась
собственная компьютерная система. После
составления текста договора специальный
сотрудник отдела коммерческих операций
вносил все особые условия кредитования
в бланк запроса — все тот же листок бумаги.
Этим завершался третий этап.
Далее (этап четвертый) запрос
поступал к человеку, занимавшемуся
калькуляцией цен, который вводил
данные в электронную таблицу
на своем персональном компьютере,
чтобы определить, какую процентную
ставку надо назначить клиенту. Размер
ставки опять же записывался на бумажном
бланке запроса, который вместе с другими
бумагами попадал в канцелярию на пятый
этап.
В канцелярии администратор превращал
всю полученную информацию в письмо,
готовое к отправке торговому представителю
по Federal Express.
Весь процесс отнимал в среднем
6 дней, хотя порой растягивался
и до двух недель. С точки
зрения торгового представителя
подобный круговорот был слишком
долог, поскольку давал клиенту
целых 6 свободных дней, в течение которых
тот мог или найти иной источник финансирования,
или соблазниться предложениями другого
продавца компьютеров, или же попросту
вообще отменить сделку. Поэтому торговому
представителю оставалось только постоянно
названивать и взывать: «Где договор на
мою сделку, когда же вы, наконец, его подготовите?».
Естественно, что никто толком не мог ответить
на его вопрос, поскольку запрос застревал
в одном из звеньев процедурной цепочки.
Пытаясь усовершенствовать этот
процесс, IBM Credit предприняла несколько
попыток добиться хотя бы каких-то изменений.
Например, было решено установить контрольный
пост, чтобы в любой момент можно было
оперативно ответить на вопросы торгового
представителя о том, на какой стадии в
данный момент находится сделка. Теперь
каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять
бланк запроса дальше по цепочке, должен
был возвращать его обратно на контрольный
пост, куда изначально поступали звонки
с запросами. Таким образом, администрация
могла регистрировать завершение каждого
этапа оформления кредита прежде чем посылать
бумагу дальше.