Реинжиниринг

          Это нововведение действительно  помогло разрешить одну проблему: администрация на контрольном  пункте в любой момент знала,  в какой именно точке процедурного  лабиринта находится каждый из запросов, и могла отчитаться перед торговым представителем по первому его  требованию. К сожалению, за право обладать подобной информацией пришлось заплатить увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит.

          В конце концов, два высших менеджера IBM Credit решили провести мозговую атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В результате подобного «следственного эксперимента» обнаружилось, что на обработку одного запроса требуется 90 минут чистого времени, то есть всего полтора часа! А остальное время — теперь оно составляло в среднем семь дней — уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой. Тем самым руководство сумело, наконец, взглянуть в корень проблемы, которая заключалась в общей организации процесса выдачи кредита. В самом деле, если бы вдруг по мановению волшебной палочки производительность каждого работника компании увеличилась бы вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на каких-то жалких 45 минут. Таким образом, проблема заключалась не в рабочих задачах и не в производительности труда исполнителей, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять надо было сам процесс в целом, а не его отдельные звенья.

          В итоге IBM Credit заменила своих специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее) на работников широкого профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так называемый координатор сделки, оформлял его от начала до конца. Никакой поэтапной пересылки!

          IBM Credit разработала также в помощь  координаторам новую, усовершенствованную  компьютерную систему. В большинстве  случаев система могла спокойно  руководить действиями координаторов  по оформлению кредитных сделок. А если возникала действительно сложная ситуация, то сотрудник мог обратиться за помощью к небольшой группе высококвалифицированных специалистов — экспертов по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее. Но даже и в таких трудных случаях отсутствовала какая-либо передача документов из отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо было обращаться, работали вместе как одна команда.

          Рост производительности, достигнутый  в итоге описанного перепроектирования  процесса, превзошел все ожидания. IBM Credit урезала время прохождения запроса с семи дней до четырех часов. Причем добилась этого безо всякого увеличения штата — даже, наоборот, появилась возможность несколько сократить число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло в 100 раз. Не на 100%, а в сто раз.

          То, чего удалось достичь IBM Credit, — 90-процентного сокращения времени  прохождения сделки и роста  производительности в 100 раз —  полностью соответствует данному  определению реинжиниринга.

          Так же  необходимо рассмотреть  некоторые ошибочные мнения на  счет реинжиниринга и выявить,  какие изменения не являются  бизнес-реинжинирингом:

      - Реинжиниринг — это не автоматизация  вообще, в первую очередь —  не автоматизация существующих  процессов.

      - Это не программные действия, которые перестраивают существующие  информационные системы, переводя  их на более современные технологии.

      - Программные нововведения часто не обеспечивают ничего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы.

      - Реинжиниринг — это не такие  изменения бизнеса, при которых  при снижении спроса на продукцию  фирмы производится переход к  производству меньшего при меньших  затратах. Реинжиниринг, в противоположность  этому, нацелен на производство  большего меньшими силами.

      - Реинжиниринг — это не реорганизация  и не построение плоской структуры  организации (хотя реинжиниринг  может на самом деле продуцировать  плоские оргструктуры). Проблемы, с  которыми сталкиваются предприятия,  коренятся не в  организационных  структурах, а в структурах процессов.

      - Реинжиниринг — это не движение  за постоянное повышение качества. Между программами по улучшению  качества работ и реинжинирингом  есть фундаментальная разница.  Она состоит в том, что программы  улучшения качества работают  с заданными процессами и делают лучше то, что давно уже делается. Бизнес-реинжиниринг удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые.

          Итак, реинжиниринг — это прямая  противоположность промышленной  революции, индустриальной парадигме  Адама Смита с ее разделением труда, иерархическим контролем, экономии на издержках за счет роста масштаба производства.

          В практике уже наработана  определенная схема реализации  бизнес-реинжиниринга. Последний  предполагает, как известно, некоторый  набор работ. Важно, что это не исчерпывающий и не обязательный набор. Не предлагается какой-то «алгоритмизированной» методики выполнения реинжиниринга. Наоборот, в практике отмечается большое своеобразие каждого случая.

          Тем не менее, в бизнес-реинжиниринге  характерны некоторые работы или приемы. Сошлемся на те, в частности, которые требуют адекватной поддержки со стороны информационных технологий:

       - Несколько работ комбинируются  в одну. Определяется конкретный  человек, несущий ответственность  за все шага процесса от  начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиентов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогичными функциями и ответственностью.

       - Работники сами принимают решения.  В отличие от периодических  принятий самостоятельных решений,  естественных в любой реальной  работе, в этом случае принятие  решений вводится в функциональные  обязанности работника. Такой подход применяется и к рабочим, и к управленцам.

      - Шаги в процессе выполняются  в их естественном порядке.  Этот порядок не фиксируется  директивным предписанием. Он определяется  работниками по ходу выполнения  работ и в соответствии с  реальной обстановкой. Многие шаги могут выполняться параллельно.

      - Процессы имеют множество версий. Это весьма существенно для  условий, отличающихся от массового  промышленного производства.

      - Работы выполняются там, где  это имеет наибольший смысл  и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (помещениях, зданиях).

      - Контрольные проверки и объемы  управления сокращаются. Так как  управление не создает прямой добавленной потребительной стоимости, оно вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл.

      - По аналогичной причине минимизируются  согласования.

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

          Если обобщить практику о реинжиниринге,  то можно сделать следующие выводы:

          – Необходимость в реинжиниринге  связана с высокой динамичностью  современного делового мира. Производитель  вынужден постоянно приспосабливаться  к новым технологиям и к  постоянно изменяющимся запросам  потребителей. Инертность пирамидальной  организации – тормоз на пути к выживанию компаний.

          – Решение проблемы сегодня  – в смене базовых принципов  организации компании и переходе  их к ориентации не на функции,  а на процессы.

          – Реинжиниринг – это метод  совершенствования характеристик  фирмы, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение высочайшего качества и архитектуры развития. Реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры, так и его процедур.

          – С помощью реинжиниринга  меняются методы работы. Метод  реинжиниринга нацелен на повышение  конкурентоспособности компании  за счет реорганизации производственных  процессов, ориентируя их на  потребности рынка.

          – Реинжиниринг выступает как сложный, длительный процесс, требующий вовлечения в него всех подразделений компании и радикальных преобразований в ее работе.

          – Методика РБП, имевшая успех  во многих странах, включает  следующие этапы: определение  направления развития бизнеса;  выявление масштаба и конечных целей проекта; проектирование процесса; формирование структуры фирмы и кадровой политики; обеспечение технологической поддержки; оценка физической инфраструктуры; конкретизация внутренней политики фирмы и влияния действующего законодательства; мобилизация сил для осуществления проекта; внедрение.

          – Необходимое условие успеха  проекта РБП – команда специалистов, призванных реализовать проект.

          Типичные ошибки при использовании реинжиниринга в  заключаются в нарушении правил его проведения. Среди них: компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; компания не концентрирует все усилия на бизнес-процессах;; стремление довольствоваться малым успехом; преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении первых трудностей; ограниченная постановка задачи (вместо всего процесса рассматривается только его отдельный фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы); существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления нередко препятствуют реинжинирингу; назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который даже не всегда понимает, что же это такое; недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; компания концентрируется исключительно на замыслах, в то время как нужно обеспечить их реализацию. Различие между победителями и проигравшими не в качестве идеи, а в том, были ли эти идеи реализованы; стремление провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов; растянутое во времени осуществление реинжиниринга. 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 

      1. Материалы сайта www.bkg.ru,  статьи  Быковой А.А., Томаса Дж. Коуди.

      2. Журнал «Управление компанией», №6 – 2002г., Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?»;

      3. Материалы сайта www2.osp.ru, статья  Э. Попова, М. Шапота «Реинжиниринг  бизнес-процессов и информационные  технологии»;

      4.   http://business.rin.ru - Майк Робсон, Филип  Уллах: «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов».

      5. http://business.rin.ru – Быкова А.А.: «Реинжиниринг  корпорации: манифест революции  в бизнесе»

      6. Материалы сайта www.consultng.netprom.ru , статья  Геннадия Верникова «Что такое  реинжиниринг»;

      7. Сервер Гарвардской школы бизнеса,  интервью с Джеймсом Чампи,  «Реинжиниринг мертв? Не верьте  этому…»;

      8. «Реинжиниринг: в чем его польза?»,  Олег Черемных, М.В.А. партер компании ANT Management;

      9. Менеджмент организации: Учебное  пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 2009.

      10. Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. – М.: Джеран, 2008.