Реструктуризация

 

Для наглядности необходимо составление матрицы соответствия (Таблица 3.2). Такой подход обеспечит каждому четкое определение своих функций, обязанностей, обеспечив устранение слабостей внутри организации.

 

Таблица 3.2 Матрица соответствия ОАО «Молоко Бурятии» «как надо»

 

	211	212	221	222	231	232	233	241	242	251	252	253	261	262	263	311	312	321	322	323	324	331	332	333	341	342	343	344	351	352	361	362	363	364	271	272
411
421
422
431
432
433
434
441
442
443
444
445
451
452

 

Исходя из этой матрицы, можно сделать вывод, что организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.

Таким образом, организационная структура примет вид:

Таблица 3.3 Организационная структура ОАО «Молоко Бурятии».

 

Генеральный директор

Коммерческий Директор

Фин. Директор

Директор по производству

Управляющий молочной фермой

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Отдел продаж

Бухгалтерия

Фин. отдел

Отдел Хоз. обеспечения

Инженерно-технический отдел

Лаборатория

Транспортный  отдел

Отдел сырьевого  обеспечения

Ветеринар

 

 На основе анализа внешней и внутренней среды была выбрана наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент – стратегия интеграция назад. В ходе реализации этой стратегии у предприятия появляется собственная сырьевая база – молочная ферма. Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие управляющего молочной фермы, в связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел сырьевого обеспечения.

Итак, для реализации данной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия путем  внедрения отдела сырьевого обеспечения. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными. Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом,  реструктуризация компании - это изменение  структуры компании (иными словами  порядка, расположения ее элементов), а  также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

В зависимости  от целевых установок и стратегии  компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации, которая направлена на достижение долгосрочных целей.

Проведение  как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому  существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Существуют 5 этапов проведения реструктуризации: первый этап - определение целей реструктуризации, второй - диагностика компании, третий - разработка стратегии и программы реструктуризации, четвертый - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой, пятый – анализ эффективности реструктуризации.

Если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Стратегия –  это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и  ресурсы для достижения основной цели.

Стратегическое  управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Стратегическое  планирование – комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней  среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана.

Анализ деятельности ОАО «Молоко Бурятии» показал, что предприятие занимает лидирующее место по производству молочной продукции в республике и имеет хороший потенциал для наращивания объемов производства, завоевания новых рынков.

На основе анализа  деятельности ОАО «Молоко Бурятии» в работе была предложена следующая стратегия - стратегия интегрированного роста – то есь создание собственной сырьевой базы – молочной фермы.

С помощью реализации этой стратегии будут достигнуты следующие результаты:

9. Усиление контроля над поставщиками
10. В последующем снижение себестоимости товара и как следствие - цены товара, и повышение конкурентоспособности предприятия
11. Снижение затрат на бензин, транспорт и персонал транспортного отдела. А также уменьшение времени на перевозку сырья.
12. Увеличение качества молока и соответственно продукции,
13. Снижение рисков простоев из-за нехватки сырья
14. Возможность получить государственную поддержку
15. Повышение количества рабочих мест
16. Увеличение объема производства

В работе представлена таблица SWOT-анализ, содержащая систему факторов, подобранных с учетом всех значимых факторов развития коммерческой организации.

Реализация  стратегии в ОАО «Молоко Бурятии» позволит повысить эффективность функционирования предприятия, увеличит его влияние  на новых рынках сбыта и поможет  в завоевании новых групп потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.  Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2005.

2. Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. Основы  менеджмента: учебно-практическое  пособие. – Мн.: БГЭУ, 200

3. Богачов В.Ф. Стратегия малого предпринимательства. – Спб, 2007

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М: Юнити, 2007

5. Винокуров  В.А. Организация стратегического  управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007

6.Виссема Ханс. Стратегический менеджмент. Финпресс, 2006

7. Виханский  О.С. Стратегическое планирование: учебник. - М.: Гардарики, 2006

8. Виханский  О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2007

9. Глухов В.В  Менеджмент. – Спб.: Издательство  «Лань», 2002

10. Горемыкин  В.А. Планирование на предприятии. - М.: Трикста, 2006

11. Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн.: Мисанта, 2003

12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический  менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2004

13. Ильин А.И.  Планирование на предприятии. - Мн.: Новое знание, 2011.

14. Коротков  Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДэКА, 2007

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента.  – М.: Дело, 2009

16. Панов И.А.  Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2008

17. Портер М.  Конкуренция. – М.: Издательский  дом «Вильямс», 2006

18. Поршнев А.Г.  Управление организацией. – М.: ИНФА-М, 2002

19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФА-М:, 2001

20. Фатхутдинов  Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005