Риски при управлении предприятием

      4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

      Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

      Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты  принимаемых решений с руководителями других производственных отделений  и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

      5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

      6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.⁶ 

1.4. Концепция разработки управленческого решения в условиях кризиса.

      На  современном этапе Россия находится  в условиях глубокого системного кризиса. Поэтому особое внимание следует  обратить на то, каким образом организации выжить в данных условиях. Для этого была разработана концепция антикризисного управления, в ее основу лег опыт многих зарубежных стран, а также отдельных компаний. Наиболее важным этапом в антикризисном управлении является разработка и принятие управленческого решения (РУР). Классическое представление о РУР и всем антикризисном управлении далеко несовершенно. По сути дела для выхода из кризиса предлагаются стандартные схемы и инструменты. Это является принципиальной ошибкой, так как для решения любой проблемы метод должен соответствовать ей (проблеме). То есть для того чтобы срубить дерево, лучше взять топор, а не лопату. (Хотя в конечном итоге лопатой тоже можно срубить дерево, однако затраты времени и сил будут гораздо больше).

      Для принятия решения в условиях кризиса необходимо понять его природу.

      Если  представить организацию как  систему, то тогда кризис представляет собой нарушение взаимосвязей между  элементами этой системы (несоответствие задачи, стоящей перед элементом, реальным его действиям). При этом необходимо отметить, что кризис может проявляться на разных уровнях (макро, микро).

      Для предотвращения кризиса или для  выхода из кризисной ситуации необходимо использовать многомерный (многоуровневый) анализ системы. То есть для того чтобы  представить реальную проблему, стоящую перед организацией в условиях кризиса, необходимо попытаться выйти за рамки рассматриваемой ситуации (посмотреть на проблему с другой стороны). Это не может быть реализовано по средствам традиционных методов, они являются стереотипными и не отражают реальной действительности. Необходимо также отметить, что для выхода из кризиса нельзя применять те технологии управления, которые по сути дела и привели в кризисную ситуацию.

      Особенностью  традиционных методов является максимальное упрощение происходящих процессов с целью их скорейшего изучения (анализ и синтез). При этом происходит значительное сужение области возможных решений, так как стереотипное мышление не позволяет выходить за рамки изучаемого объекта.

      Важную  роль в концепции антикризисного управления должны играть методы профилактики кризисов, то есть проблемы необходимо предвидеть заранее и делать все, чтобы они не проявились.

      Таким образом, перед организацией в целом  и перед ее руководителем (руководителями высшего и среднего звена), как лицом, принимающим решение, стоит проблема поиска принципиально новых схем принятия управленческих решений.

      Такая схема уже существует, она основана на принципах генерирующего мышления и позволяет широко использовать так называемую технологию творческого решения проблем (эвристический подход).⁷

      Новая схема разработки и принятия управленческих решений включает в себя следующие  основные этапы:

      1.Фиксация  исходной проблемы;

      2.Расширение  проблемно-целевой области;

      3.Выбор  и формулирование ключевых проблем;

      4.Формирование  и толкование парадокса к каждой ключевой проблеме.

      Если  проблема уже зафиксирована, то для  ее решения необходимо расширить  проблемно-целевую область.

      Расширение  проблемно-целевой области является ключевым фактором при решении любой  проблемы.

      Любая проблема состоит из следующих элементов: цель, способ ее достижения, объект, предмет, ограничения и т.п.

      Смысл расширения проблемно-целевой области  состоит в том, что проблему нужно  рассматривать в комплексе, то есть рассмотрение, а, следовательно, и решение  проблемы будет эффективно тогда, когда будут проанализированы все входящие в эту проблему элементы.

      Если  обозначить решение проблемы как  цель. То для достижения этой цели необходимо, чтобы все элементы проблемы были рассмотрены в соответствии с  общей целью. Таким образом, решение  проблемы можно разбить на несколько, так называемых, осей. Например, ось: Цель – способ, Цель – объект, Цель – ограничения и т.д.

      При анализе каждой оси предлагаются несколько вариантов решения, причем, чем глубже и шире будет рассмотрена  каждая ось, тем, в конечном итоге, будет эффективней окончательное решение.

      Таким образом, главная проблема разбивается  на несколько, так называемых, ключевых проблем, наиболее важных для каждой оси. В свою очередь, решение этих ключевых проблем и обеспечит  решение нашей общей проблемы.

      После того как были определены ключевые проблемы, необходимо разработать механизм их решения.

      Одним из наиболее эффективных способов является формирование и толкование парадокса.

      Парадокс  представляет собой предположение (утверждение или тезис), логического объяснения которому на первый взгляд не существует. Однако, если применить эвристические методы для его разрешения, то можно добиться определенных результатов.

      Формирование  и толкование парадокса относится  скорее к разряду искусства, нежели науки, и в основе такой деятельности лежит интуиция и творческая мысль и в меньшей степени расчет или какой либо четкий алгоритм. Необходимо отметить, что парадокс строится вокруг одной ключевой проблемы и должен ей соответствовать, так как при правильном толковании парадокса можно будет прийти к правильному решению.

      Таким образом, правильное определение ключевой проблемы, формирование и толкование парадокса может позволить менеджеру  правильно сформулировать управленческое решение. Необходимо отметить, что здесь  был приведен упрощенный алгоритм технологии разработки решения. Более полный алгоритм подразумевает постоянную итерацию и проверку реальности вариантов решения. Поэтому этот процесс является достаточно трудоемким.

      Рассмотренная выше концепция не является абсолютно эффективной для решения всех проблем, то есть не является панацеей. Но правильное сочетание классических и новейших приемов могут дать необходимый эффект.

      Нужно сказать, что принципиальным отличием новой концепции является ее революционность. То есть быстрое развитие ситуации. Это порождает негативное влияние, однако параллельно с применением революционных технологий необходимо разрабатывать механизм компенсационного воздействия для сглаживания последствий “скачка”.⁸

      Таким образом, применение новой концепции разработки управленческого решения на основе принципов генерирующего мышления является залогом существования организации в постоянной квазистабильной среде независимо от состояния окружающих.

     Глава 2. жилищно-коммунального  хозяйства муниципального образования «Городской округ Подольск Московской области»

     2.1 Социально-экономическая  характеристика муниципального  образования «городской  округ Подольск  Московской области»

     Подольск  – город областного значения и одновременно административный центр Подольского района Московской области, расположенный на реке Пахра (приток Москвы-реки). Находится в 43 км от центра г. Москвы и в 16 км от МКАД. Площадь города Подольска – 37,92 км², население – 182 531 человек. Крупный промышленный и культурный центр Московской области.

     Население. Город Подольск расположен в Московской области – одном из самых урбанизированных регионов России со значительной долей городского населения. По критериям численности населения город относится к разряду крупных городов. Так численность населения города к концу 2009 г. достигла 182,5 тыс. человек. 

     Рис. 2.1. Динамика изменения численности населения г. Подольска (тыс. чел.) 

      Население города с 2008 года стало иметь положительную тенденцию к увеличению за счет миграционного притока, что связано с высокими темпами жилищного строительства.

     Экономика и промышленность. Подольск – динамично развивающийся город Подмосковья, входящий в пятерку наиболее крупных экономически развитых регионов Московской области. Основными отраслями экономики являются: обрабатывающие производства (41%), производство и распределение электроэнергии, газа и воды (35%), строительство (15%), транспорт и связь (5%), наука (4%). Перечень социально – экономических показателей г. Подольска представлен в приложении 1.

     На  территории Подольска осуществляют свою деятельность свыше 2,5 тысяч предприятий  и организаций, в том числе185 промышленных. Ими выпускается свыше 2 тысяч  различных видов продукции: оборудование для атомной и тепловой энергетики, нефтехимической и газовой промышленности, аккумуляторы, кабели, микропровода, цемент, электромонтажные изделия, огнеупоры, швейные и текстильные изделия, продукция пищевой и перерабатывающей промышленности и другая. Изделия с Подольской маркой экспортируются в 70 стран мира.

     В число крупнейших предприятий города входят:

• ОАО «Машиностроительный завод «ЗиО-Подольск». Производство оборудования для атомной энергетики (парогенераторов, сепараторов-пароперегревателей, центробежных сепараторов, теплообменников, схем вспомогательных трубопроводов, подогревателей высокого давления, фильтров, блочной съёмной тепловой изоляции и т.д.), оборудования для тепловой энергетики (паровых котлов, котлов-утилизаторов, подогревателей низкого давления, подогревателей сетевой воды, клапанов для пылегазовоздухопроводов), оборудования для предприятий нефтехимической и газовой промышленности (теплообменных аппаратов, колонных аппаратов, продуктовых змеевиков, ёмкостных аппаратов, регенераторов, пылеуловителей, блоков установок подготовки газа, аппаратов воздушного охлаждения).
• ЗАО «ЗИОСАБ». Производство теплоэнергетического оборудования (котлов, котлоагрегатов, современных котельных).
• ЗАО «ЗиО-Здоровье». Фармацевтическая продукция.
• ЗАО «НП Подольсккабель». Производство кабельной продукции – силовые, контрольные, управления, малогабаритные, измерительные, монтажные, установочные, автотракторные, радиочастотные, для питания погружных электронасосов.
• ОАО «Микропровод». Выпуск тонких и тончайших эмальпроводов диаметром от 0,012 до 3,000 мм из меди, сплавов сопротивления и драгоценных металлов, бухтовые шнуры и провода бытового назначения, электроудлинители, телефонный удлинитель, шнуры армированные, провода для электродвигателей.
• ОАО «Подольский химико-металлургический завод». Производство полупроводниковых материалов: монокристаллического кремния солнечного и электронного качеств, монокристаллических пластин солнечного качества, фотоэлектрических преобразователей.
• ОАО «Подольскогнеупор». Производство огнеупорных изделий: огнеупорных бадделеитокорундовых изделий для стекловаренных печей, электроплавленых литых корундовых изделий, неформованных огнеупоров, карбидкремниевых нагревателей.
• ОХМЗ «Гиредмета». Производство тугоплавких металлов (ниобий, тантал, гафний, ванадий) и сплавов на их основе, прокат (проволока, полосы) металлов и сплавов; производство редких и редкоземельных металлов (галлий, германий, индий и т.д.), металлов, сплавов и полупроводниковых материалов на их основе.
• «Подольский хлебокомбинат». Хлебобулочная продукция.
• Мясоперерабатывающий завод «Ремит». Мясные изделия
• «Архбум». Производство гофрированного картона.
• «Подольск-цемент». Цемент, спеццемент, сухая смесь, блочный пенобетон, товарный бетон.
• «Проплекс». Профили ПВХ и подоконники.
• «Фабрика офсетной печати». Полиграфические услуги.