Роль и задачи лидеров в современных организациях

Лидеры всегда признают и  награждают своих сотрудников за успешную работу. Лидер выступает  за постоянное совершенствование человека и его деятельности.

Лидер ищет единомышленников. Лидер без команды - не лидер. Лидеры - постоянные ученики, и они должны выделяться. Лидеры просто обязаны  подниматься со ступени на ступень.

Хороший руководитель должен быть и организатором, и другом, и  учителем, и экспертом, и лидером, и человеком, умеющим слушать  других. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности, возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Руководитель призван  хорошо представлять условия, связывающие  предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью сохранения единства коллектива, эффективности функционирования фирмы. [19, стр.251]

Различие между лидером  и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным  лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Очевидно, что  на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений  управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей  во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант также встречается  в реальной жизни.

РОЛЬ И ЗАДАЧИ ЛИДЕРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Лидер - существенное звено  социальной организации. Как только на свет появляется какая-либо человеческая общность - в ее структуре рождается  и свой лидер. По мере разрастания  функций группы и расширения ее сфер деятельности, складывается иерархия лидеров.

Лидерство представляет собой  процесс осуществления лидером  его функций. По своей продолжительности  этот процесс в зависимости от конкретных обстоятельств может  быть либо краткосрочным, либо продолжительным.

В современных условиях эффективное  лидерство - это не железная или твердая  рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая  проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Во II половине ХХ века методы работы лучших организаций, хорошо приспосабливающихся к работе в новых условиях действительности, анализировались, обобщались и на этой основе исследователями строились рекомендации по заимствованию передового опыта и проведению изменений с целью его адаптации в других организациях.

Однако на деле обнаружилось, что некоторые организации, принятые за образец, не выдержали проверку временем. Почти одновременно с появлением в печати статей с описанием их достижений изменялись условия, и оказывалось, что их деятельность уже нельзя больше считать выдающейся. Совершенных  организаций не существует, поскольку  работают в них люди, которым свойственно  ошибаться. Поэтому организации  неизбежно совершают ошибки, дела их ухудшаются, и они терпят неудачи. Ошибки и неудачи изначально характерны для развития и обучения. Способ, которым организации реагируют  на новые реалии современного мира, и уроки, извлекаемые из опыта, как  раз и превращают организации  в то, что называется «самообучающейся организацией». Важно не то, что делают организации, а то, как они это  делают.

Согласно преобладающим  в настоящее время представлениям, главным признаком самообучающейся  организации является повышенная способность  к адаптации.

Современные исследования позволяют  следующим образом в обобщенной форме представить характеристики самообучающейся организации. Таковой  может считаться организация, которая:

· поддерживает климат, поощряющий работников в их стремлении к обучению и полному раскрытию своих возможностей;

· распространяет культуру обучения на своих клиентов, поставщиков и других лиц, от которых зависит ее деятельность;

· делает стратегию в области развития человеческих ресурсов центральным вопросом своей политики;

· находится в непрерывном процессе организационных преобразований.

Цель процесса преобразований, его главная направленность - обеспечить организации возможность поиска новых идей (как внутри, так и  вне ее), задач и возможностей для обучения, чтобы использовать вытекающее из этого преимущество с точки зрения все более обостряющейся конкуренции в нашем мире. [2, стр.184]

В обучающейся организации  роль лидера кардинально отличается от роли харизматического вождя, принимающего решения. Новый лидер - это проектировщик, учитель, слуга. Новые роли лидера требуют  от него новых качеств: умения сформировать «разделяемое видение» (образ будущего, воспринятый остальными), способность  выявить и опровергнуть ложные господствующие постулаты, умения научить людей  системному подходу в обучении. Таким  образом, лидеры в самообучающихся  организациях ответственны за создание таких условий, при которых сотрудники непрерывно развивают свои способности, чтобы самим творить свое будущее, т. е. лидеры ответственны за обучение.

Лидерство в самообучающихся  организациях начинается с воплощения принципа творческого напряжения. Творческое напряжение возникает из осознания  того, к чему мы стремимся, из нашего видения и честной оценки сегодняшней  реальности. Разрыв между образом  будущего и реальностью и создает  творческое напряжение.

Энергия, рождаемая творческим напряжением, может найти выход  либо в попытке приблизить реальность до уровня видения, либо в отказе от видения и в примирении с реальностью. Обучающиеся индивидуумы, группы и  организации должны учиться тому, как использовать генерируемую творческим напряжением энергию для движения от реальности к видению.

Без видения не может быть творческого напряжения. Творческое напряжение не может быть порождено  одной только реальностью. С помощью  одного только анализа невозможно сформировать видение. Многие люди, во всех отношениях вполне достойные роли лидера, терпят неудачу только потому, что пытаются подменить видение анализом. Они  верят в то, что как только люди осознают реальность, они тут же обретут мотивацию к изменениям. При этом претенденты на роль лидера испытывают разочарование, когда обнаруживают, что люди сопротивляются изменениям реальности, которые затрагивают их лично или их организации. Такие лидеры не в состоянии понять, что естественная энергия для изменения реальности возникает только тогда, когда люди обретают образ будущего, которое представляется им более важным, чем настоящее. Разумеется, творческое напряжение не появляется при наличии одного только видения будущего без правдивой картины реальности. Видение без понимания реальности способствует, скорее, цинизму, чем творчеству. Принцип творческого напряжения учит: точная картина реальности столь же важна, сколь и манящая картина желанного будущего. [10, стр.342]

Лидерство как реализация принципа творческого напряжения не сводится к решению проблем. При  решении проблем энергия, необходимая  для изменений, порождается желанием избежать нежелательных воздействий  реальности. В случае творческого  напряжения энергия, направленная на перемены, возникает при сопоставлении  нашего видения, т.е. того, что мы хотим  создать, с реальностью. Эти два  подхода, различие между которыми может  показаться незначительным, приводят к существенно различающимся  последствиям. Многие люди и организации  получают мотивацию к изменениям только тогда, когда возникающие  перед ними проблемы приобретают  угрожающий характер, что побуждает  их к активности. Некоторое время  фактор угрозы работает, но процесс  изменений тормозится, как только инициировавшие его проблемы теряют остроту. При подходе, базирующемся на решении проблем, наличествует только внешняя мотивация. Когда перемены порождены творческим напряжением, имеет место мотивация внутренняя.

П. Сенге предлагает выделить еще две роли лидера в самообучающейся  организации: лидер в качестве учителя  и лидер в качестве слуги.

Принятие лидером на себя роли учителя не означает, что он встает в позу авторитарного эксперта, навязывающего людям «правильные» взгляды на вещи. Задача лидера-учителя заключается в том, чтобы помочь каждому сотруднику организации, в том числе и самому себе, обрести более глубокое понимание текущего положения дел. Это согласуется с широко распространенным сейчас представлением о лидере как о наставнике, проводнике, помощнике. В самообучающихся организациях роль лидера как учителя получает дальнейшее развитие, выраженное в явно проявляемом интересе к ментальным моделям членов организации и во внедрении в мышление людей системного подхода.

[12, стр.86]

Большинство современных  лидеров фокусирует свое внимание на событиях и тенденциях, и под их влиянием то же делают и их организации. Именно поэтому современные организации  в большинстве своем - реактивны (непосредственно реагируют на события), в лучшем смысле - адаптивны (реагируют  на тенденции) и весьма редко - созидательны. С другой стороны, в обучающихся  организациях лидеры уделяют внимание всем трем уровням познания реальности, но акцент делают на системные структуры. К тому же, личным примером они обучают  всех сотрудников своих организаций.

«Слуга» - это наиболее деликатная роль лидера. Выполнение ее, в отличие  от ролей проектировщика и учителя, почти полностью зависит от предрасположенности  к ней человека, претендующего  на лидерство. В то же время выполнение этой роли лидером совершенно необходимо для обучающей организации.

Служение лидера имеет  двоякий смысл - это служение людям, которыми он руководит, и служение высшей цели, или миссии, руководимой им организации. Служение людям проистекает  из ясного осознания лидером того огромного влияния, которое он оказывает  на жизнь других людей. От неумелого  руководства люди могут страдать материально и духовно. Работники  в самообучающейся организации  наиболее уязвимы в этом смысле из-за своей особой приверженности к организации и чувства собственника. Осознание этого развивает в лидере чувство ответственности за других. Служение второго рода проистекает из осознания лидером его личной ответственности за реализацию высших целей организации. Заложенный в людях импульс к обучению проявляется только тогда, когда они считают свое дело достойным полной отдачи. [12, стр.88]

Задачи лидера в самообучающихся  организациях требуют постоянного  совершенствования управленческого  мастерства и развития новых навыков, применимых к новому типу организации. Навыки, в отличие от лидерских  качеств, являются частью управленческих технологий, обеспечивающих эффективное  управление организацией. Как и всякая другая технология, лидерские навыки можно освоить путем обучения и усовершенствовать в ходе постоянной практики. Однако, при этом надо иметь  в виду, что новые управленческие технологии начинают давать ожидаемые  результаты только в том случае, когда все или большая часть  руководителей (от топ-уровня до оперативных  управляющих) ими овладели. Иначе  новаторские методы, усвоенные отдельными руководителями, будут «заболочены» окружающей организационной рутиной.

На наш взгляд, наиболее удачно выделил такие новые навыки П. Сенге. Он считает, что новый лидер  должен обладать навыками в реализации следующих трех основных направлений  своей деятельности: формировании общего видения будущего; выявлении и  критическом осмыслении ментальных моделей; развитии (выявлении) в людях  системного мышления. Рассмотрим более  подробно содержание этих понятий. [12, стр.111]

Формирование общего видения  будущего. Навыки, необходимые лидеру для формирования общего, разделяемого членами организации видения  будущего, предполагают расширение кругозора  каждого сотрудника; общение и  поиск поддержки; соединение внешних  и внутренних мотивов; различение позитивного и негативного видения будущего.

Расширение кругозора  каждого сотрудника должно исходить из того факта, что общее видение  будущего складывается из видений отдельных  людей. Неверно, что каждый человек  думает только о собственных интересах. В действительности люди озабочены  проблемами своей семьи, своей организации  и даже мировыми проблемами. Другое дело, что способности к проявлению этой озабоченности у всех людей  разные.

Общение и поиск поддержки  предполагает, что лидеры должны быть готовы постоянно делиться своим  видением будущего с работниками  организации, искать у них поддержки, а не превращаться в монопольного обладателя официальной точки зрения.

Соединение внешних и  внутренних мотивов организационного поведения преодолевает устойчивый стереотип, свойственный многим лидерам  организации, согласно которому мотивация  должна быть направлена на поддержание  внешних мотивов поведения. Однако цели, продиктованные исключительно  внешними мотивами, зачастую неперспективны. Например, цель, которая сводится к  победе над конкурентом, после ее достижения легко может трансформироваться в стремление удержать завоеванные  позиции. И наоборот, цели, продиктованные внутренними мотивами, например создание нового продукта, поднятие качества выпускаемого продукта на более высокий уровень  или повышение стандартов обслуживания клиентов, после их достижения открывают  новые возможности для творчества и новаторства. Образ будущего должен формироваться под совместным влиянием внешних и внутренних мотивов. Формирование видения будущего исключительно  из соображений конкурентной борьбы в конечном счете ослабляют организацию.

Различение позитивного  и негативного видения будущего обусловлено тем, что многие организации  мобилизуются лишь тогда, когда под  угрозой оказывается их выживание. Нечто подобное происходит и в  общественной жизни.

Выявление и проверка ментальных моделей. Много хороших идей, возникающих  в организациях, остаются нереализованными на практике. Одна из причин состоит  в том, что новые взгляды и  инициативы зачастую противоречат укоренившимся  стереотипам мышления или ментальным моделям. Задача лидера - бросить вызов  устаревшим представлениям, так чтобы  не было сопротивления со стороны  их носителей, - требует навыков, которыми обладают немногие современные руководители. Выявление и проверка ментальных моделей, предполагает овладение лидерами следующими навыками: обнаружение скачков абстракции, достижение баланса мнений, осознание различий между декларируемыми и применяемыми на практике взглядами, выявление и разрушение защитных механизмов.

Системное мышление. П. Сенге  понимает под системным мышлением  умение лидеров отвлечься от переходящих  событий и сосредоточить внимание на основных тенденциях и движущих силах перемен. Однако делают это  они, как правило, совершенно интуитивно, вследствие чего часто не в состоянии  объяснить другим ход своих мыслей и расстраиваются из-за того, что  другие люди не могут видеть мир  таким, каким видят его они. [12, стр.92]