Роль коммуникационного менеджмента в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура рассматривается  в качестве главного механизма обеспечивающего  практическое повышение эффективности  работы организации. Корпоративная  культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная  культура представляет собой набор  зафиксированных в текстах и  документах блоков, составляющих нормативную  базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации  людьми, работающими в этой организации  и самоопределяющимися по отношению  к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной  культуры вне и помимо менталитета  работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать  ментальный уровень корпоративной  культуры, то есть ее существование  на уровне человеческого сознания и  в его формах, как область гораздо  более сложных задач, нежели проектная  разработка стратегий, технологий, регламентов  и т.п. Для того чтобы перспективные  стратегии, новые программы, более  продуктивные нормы, эффективный стиль  управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию  руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности  и к новым возможностям, приверженностью  принципу «высокой планки», корпоративным  ценностям, ориентацией на более  высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной  культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных  ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют  в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями  о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной  культуры, какова глубина и степень  ее принятия работниками организации  на ментальном уровне, таковы будут  действия работников и эффективность этих действий.[9].

Особенности  корпоративной   культуры   часто   определяются  сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она  более  определенна,  строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль  общения  -  более  формальный. Корпоративная  культура  в  торговой  сфере  весьма  разнообразна, самобытна; как правило - она менее определенна, допускает больше вариаций  в поведении,  общении,  стиль  общения  менее  формален,  более  демократичен; приветствуется   энергичность,   общительность,   коммуникабельность.    Это определяет актуальность темы и обуславливает интерес, который побудил нас  к ее изучению.

В каждой  успешно работающей  организации  существует  собственная  культура , которая приводит их к достижению  положительных  результатов.  Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от  другой,  создает  атмосферу идентифицированности  для  членов  организации,  генерирует   приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит  контролирующим механизмом,  который  направляет   и   формирует   отношения   и   поведение работников.

Таким образом, корпоративная  культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. В корпоративной культуре выделяются несколько принципов на которые следует опираться, такие как научность, системность в восприятие факторов и объектов, гуманизм, а также профессионализм и представление корпорации как части общества.

Корпоративная культура играет огромную роль в жизни фирмы, так  как она способствует поддержанию  дружественного коллектива, она несет  общую цель в себе, тем самым объединяя персонал с руководителем, без корпоративной культуры компания перестанет существовать.

2. Типологии корпоративной культуры.

В современное время изучением  корпоративной культуры занимаются многие исследователи, каждый из них  предлагает свою типологию корпоративной  культуры, кто то рассматривает ее со стороны психопатологических  критериев, личных интересов человека и т.д. Рассмотрим некоторые типологии:

Культура власти. Определяется центральным источником власти; степень влияния определяется приближенностью к ключевой фигуре организации; контроль централизованный;  решения – результат баланса влияний;  структура, соответствующая такой культуре, - «паутина» (власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн).

Культура роли. Строгая специализация подразделений; велика степень формализации и стандартизации; контроль с помощью правил и инструкций; основной источник власти – сила положения; работа и ответственность распределяются рационально, по правилам; к личной власти относятся с неодобрением, сила специалиста ценится только в совокупности с положением; это классическая бюрократическая модель.

Культура задачи. Ориентирована на конкретный проект или работу; ориентирована на способность группы повысить эффективность работы и объединить сотрудника с целями организации; результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе; сила специалиста выше силы положения и силы личности; ей соответствует матричная структура организации

Культура личности. В центре находится личность; механизмы контроля и иерархия управления невозможны, за исключением обоюдного согласия, организация подчиняется личности; основа власти – сила специалиста; влияние распределяется поровну; во всем преобладает «личностная» ориентация; личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность: модель структуры, соответствующая этому типу культуры – пчелиный рой.[9]

Типология корпоративных  культур Ф.Р. Манфреда и Ке де Ври

Канадские исследователи  Ф.Р. Манфред, Ке де Ври и Денни  Миллер осуществили попытку перенести  на типологию организаций и их культур психопатологические культуры, которые используются в психологии в отношении отдельных личностей. В данной типологии имеет место  перенос на целую организацию  психопатологических критериев, присущих личностям. Эти критерии определяют параметрическое состояние и  развитие культуры организации. Учеными  была разработана соответствующая  классификация организаций, согласно которой следует различать:

Параноидельные организации: В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи: доминирующая роль реактивных стратегий; проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.; самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь вследствие представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - «как-нибудь да выкрутиться»); практически отсутствует постановка самостоятельных задач и их решение; сосредоточение основного внимания в процессе управления на наличии информации и контроля; бюрократический стиль управления.

Что касается климата в  коллективе, то данным организациям свойственна  холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

Принудительные организации. Особенности таких организаций проявляются в следующем: все предписано, систематизировано, утверждено; ошибки, неточности, неясности должны избегаться любой ценой; на все случаи имеются принципы, руководящие установки и указания; решающую роль играет иерархия; планирование выступает в качестве закона; четкая целенаправленность в действиях фирмы (собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны); нет смешанных концернов; патриархальный стиль управления.

В качестве отрицательной  особенности таких фирм выступает  то, что они часто не готовы к  быстрым изменениям, хотя это для  них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке. Движущая сила таких организаций  заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости  либо от каких-либо обстоятельств; в  необходимости все держать под  своим контролем; в сложности  принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить  ошибку.

 Драматические (демонстративные)  организации: нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления. Им присущи следующие особенности: принятие решений базируется на фактах; отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности; имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной смены одной рыночной ниши другой; организация находится в стадии бурного роста, экспансии на рынке; структуры не успевают развиваться, отсутствуют какие-либо системы; стиль управления в основном кооперативный; контрольные механизмы недоразвиты и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар, и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

 Депрессивные организации: организации выживают, скорее всего, в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерно следующее: консервативная установка и бюрократизм; запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами; отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм; стиль управления авторитарно-бюрократический.

 Шизоидные организации: В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности: интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются; руководитель почти лишен контактов; руководители не дают четкие указания о руководстве предприятием; стиль управления - "попустительский"; карьеру делают любимчики, оппортунисты и соглашатели; брешь в руководстве заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом управляющие среднего звена преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, так  как шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества  менеджеров.[10]

Типология Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутон

Критерии разделения на разные типы корпоративных культур - степень  учета интересов производства и  интересов людей. Выделяются 5 типов  культур и 5 стилей управления.

1. Загородный клуб. Первичны  интересы личности, к сотруднику  проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения  в коллективе, комфорт, положительная  атмосфера. Люди работают в  компании, как правило, по много  лет. Высока степень удовлетворенности  персонала своим трудом. К минусам  можно отнести низкую конкурентоспособность,  смешение социальных и личных  отношений, рабочее взаимодействие  во многом начинает строиться  по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна  и допустима в маленьких организациях  семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, в которых компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств (когда, например, трое юристов, имеющие независимых клиентов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз - "Чтобы все были довольны". Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности, что приводит (должно приводить) к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы.

2. Власть - подчинение. Подавление  интересов личности в пользу  дела при любых обстоятельствах.  Такие структуры отличаются жесткой  дисциплиной, иерархичностью, они  хорошо и быстро управляемы. Минусом  является низкая степень удовлетворенности  сотрудников, большая текучесть  кадров, отсутствие командного духа  как такового. Как правило, профессионалы  высокого уровня в такие компании  не приходят или не задерживаются  в них, поэтому целесообразным  можно считать данный тип культуры  в ситуациях жесткого управления  структурой с большим количеством  исполнителей не высокой квалификации (некоторые производства). Его временное  внедрение может быть оптимальным  при антикризисном управлении, когда  речь идет о выживании. Главный  девиз - "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома". Руководитель создает такие условия  для работы, при которых активность  подчиненных сводится до минимума.