Роль лідерства в організації управління

Отже, всі концепції  лідерства практично різні, і поєднати їх всі в одній особі неможливо, тому що кожна людина має різні лідерські якості. Ми вважаємо, для того, щоб забезпечити ефективне управління організацією необхідно, щоб в організації було декілька лідерів з різними концепціями, і кожен з них буде відповідати за конкретно перед ним поставлене завдання. Таким чином кожен лідер буде доповнювати один одного і допомагати управлінню організацією. А якщо застосовувати лише якусь одну з вищеперелічених концепцій для управління організацією, то така організація дуже швидко зазнає краху.

РОЗДІЛ ІІ

ВПЛИВ ЛІДЕРСТВА НА СИСТЕМУ  УПРАВЛІННЯ

2.1 Лідерство в умовах групової динаміки

Як вже наголошувалося вище, будь-яка організація –  це сукупність стабільних соціальних груп. Формування цих груп здійснюється як на основі структурних і функціональних особливостей організації, так і на основі спільності рис і інтересів індивідів, які збираються в групи для сумісного вирішення загальних проблем. Формальні і неформальні групи хитромудрим чином переплітаються, утворюючи живий і єдиний організм конкретної організації.

Енергія цих груп може бути як творчою, так і руйнівною. Вона може бути сфокусирована в єдиному напрямі, але може також бути направлена на суперечливі цілі, внаслідок чого розпилюються організаційні ресурси, що у результаті знижує ступінь ефективності колективної діяльності.

Компетентний менеджер здатний організувати ефективну  діяльність формальних груп і управляти  нею. Неформальний лідер може створити і управляти неформальною групою. І лише формальний лідер, що володіє  мистецтвом ефективного лідерства, може оптимально управляти як формальними, так і неформальними групами.

У кожній групі існує  сукупність проблем, пов'язаних з груповою динамікою. Групова динаміка – це дуже складний і багатоплановий процес розвитку групи, зміни взаємин між її членами, а також мотивації, настроїв, відносин і положення всіх членів. Групова динаміка визначає енергію розвитку групової поведінки і ступінь ефективності вирішення групою завдань, що стоять перед нею[8] .

Процеси групової динаміки закономірні  для будь-якої групи і організації незалежно від її чисельності, характеру і особливостей лідерства. Лідер може здійснювати свою діяльність з урахуванням особливостей групових процесів або ігнорувати їх. У останньому випадку він закономірно відмовляється від найбільш ефективного способу вирішення завдань, що стоять перед ним. Тільки управляючи процесами групової динаміки на всіх рівнях формальний лідер забезпечує можливості ефективної групової діяльності і ефективність свого лідерства.

Групова динаміка безпосередньо  пов'язана із стадіями групового  розвитку. Фахівці виділяють чотири стадії розвитку групи, кожна з яких має свої особливості, визначаючи здатність  групи вирішувати завдання, що стоять перед нею. Такими є:

1. Стадія формування.
2. Стадія вибуху незадоволеності.
3. Стадія вироблення групових норм.
4. Стадія виконання завдання.

Кожна стадія характеризується особливістю чинників, що викликають домінуючий вплив на поведінку індивідів  і розвиток групи. До цих чинників відносять індивідуальні потреби, очікування групи і потреби конкретного завдання.

На першій стадії групового  розвитку поки що розрізнені індивіди обмінюються ідеями і іншою інформацією  щодо того, що їм належить зробити. Стадія формування групи характеризується домінуванням індивідуальних мотивів поведінки. Виявляючи суть завдання, свою роль в його виконанні і місце в групі, члени групи орієнтовані на особисті потреби, вони зацікавлені в проясненні системи позитивного і негативного підкріплення їх майбутньої діяльності.

На цій стадії група є конгломератом індивідів, які по-різному відносяться до факту необхідності участі в груповій діяльності. Одні розуміють її доцільність, але випробовують негативні емоції. Інші не повною мірою розуміють цілі і зміст групової діяльності, але проявляють позитивні емоції і готовність брати участь у складі групи. Треті ніяк не позначають свого відношення і не випробовують яких-небудь емоцій із цього приводу.

Проте, не дивлячись на всю різноманітність відносин до групи і свого членства в ній, всі індивіди випробовують потребу в конкретизації завдання, своїй ролі в його виконанні, узгодженні діяльності з іншими членами групи і оформленні відносин лідерства [16].

Потреба в лідерстві  і керівництві стає загальної  для всіх членів групи на першій стадії її створення. Тому управлінський лідер на цій стадії винен:

• забезпечити лідерство;
• прояснити групові цілі і завдання, ролі членів групи, умови і т. п.;
• забезпечити позитивне і негативне підкріплення;
• забезпечити неформальну комунікацію, обмін інформацією.

Стадія вибуху незадоволеності, на жаль є обов'язковим елементом групового розвитку. Ступінь незадоволеності і тривалість цієї стадії можуть варіюватися. Процес обміну інформацією між членами групи щодо їх очікувань і уявлень з приводу групової діяльності об'єктивно характеризується певною незгодою один з одним. Ця незгода обумовлена відмінностями в рівні професіоналізму, особових амбіцій, індивідуальної сили і впливу, а також відмінностями в уявленнях про мету завдання і способи його виконання.

Індивідуальні представлення членів групи щодо їх ролі і впливу, а також про характер групової діяльності не збуваються. Мало того, зусилля групи сконцентровані на боротьбі за владу і вплив в групі, а не на виконанні завдання. Розбіжність між індивідуальними очікуваннями і реальністю виражається в зростанні розчарування і незадоволеності членів групи результативністю її діяльності і ефективності лідерства. Ця незадоволеність випліскується в претензіях до офіційного керівника, організатора групи, її членів і супроводжується взаємними звинуваченнями. Неусвідомлене бажання кожного позбавити себе від персональної відповідальності за відсутність задоволеності груповою взаємодією і результативністю діяльності приводить до пошуку винуватого, так званого «козла відпущення». Ним і стає в очах більшості членів групи груповий лідер[20] .

Його поведінка і  діяльність по встановленню цілей і  завдань, а також по управлінню групою піддаються критиці. У цій ситуації, якщо лідер проявить невпевненість  і, визнаючи законність критики, приймає  звинувачення в свою адресу, міняючи тактику або завдання групи по виконанню завдання, то він неминуче втрачає авторитет і вплив в групі. Одночасно відбувається повернення групи до першої стадії свого розвитку.

Якщо лідер продовжує  контролювати ситуацію, послідовно здійснюючи дію на членів групи (щоб прояснити їх індивідуальні ролі і завдання, а також погоджувати групову діяльність), то поступово атмосфера в колективі починає мінятися у міру зближення думок і прояву готовності членів групи до компромісів[12] . Завданнями управлінського лідера на цій стадії розвитку групи є:

• забезпечення стійкого і ясного зв'язку між індивідуальними інтересами членів групи і цілями групи;
• вияв цікавості до потреб і особливостей членів групи
• визначення критеріїв групової діяльності, цінностей і норм;
• мотивація членів групи до досягнень;
• вирішення конфліктів і суперечностей;
• прояв відношення до процесів розподілу неформальної влади;
• прояснення індивідуальних і групових завдань.

Конфлікти і прояви індивідуальних мотивів підводять членів групи до розуміння важливості згоди і групової згуртованості як чинників ефективності групової діяльності. У групі зростає персональна відповідальність членів за кінцевий результат групової діяльності. У цій ситуації група переходить до третьої стадії розвитку – вироблення групових правил взаємодії і норм діяльності. Фіксується баланс сили і впливу членів групи, що склався, їх соціальні ролі і статус в групі.

Увага групи поступово  перемикається з проблем групової динаміки на проблеми виконання завдання. В зв'язку з цим перед формальним лідером виникають наступні завдання:

• забезпечення зв'язку декларованих цінностей і норм з практикою;
• мотивація розвитку взаємин і взаємодії;
• уточнення завдань і завдань;
• підкреслення статусу групи і її членів;
• розвиток мотивації до досягнень;
• заохочення інновації і самостійності;
• заохочення розвитку групової згуртованості і спрацьованості.

Лідерство в умовах групової динаміки і його ефективність визначається здібностями лідера сприйняти і  задовольнити специфічні потреби групи  на кожній стадії і вибрати стиль дії (моделі поведінки) відповідно до готовності членів групи підкорятися і виконати завдання. Ефективна групова діяльність можлива лише при гармонійному поєднанні індивідуальних і групових потреб із забезпеченням необхідних умов для виконання завдання [6] .

Навіть невеликий досвід роботи дозволяє лідерові відмітити  відмінності підлеглих в прояві схильності до певного типу завдання і реакції на зусилля керівника  по контролю і забезпеченню зворотного зв'язку. Фахівці виділяють два разных типу підлеглих:

• підлеглих, орієнтованих на мету;
• підлеглих, орієнтованих на завдання.

Співробітник, що відноситься  до першого типу підлеглого, вважає за краще спільно з лідером  прояснити кінцеву мету, свої ресурси  і можливості (повноваження і відповідальність) і залишає за собою право самостійно допрацювати план заходів щодо виконання завдання. Він з ентузіазмом приймає виклик середовища, що постійно змінюється, і сприймає себе як агента змін.

Підлеглий другого типу вважає за краще отримати від управлінського лідера детальну інструкцію по виконанню завдання, що включає терміни виконання, опис ресурсів і так далі Він комфортно відчуває себе в стабільній обстановці, при сталих правилах і процедурах [23].

2.2 Застосування теорії ситуаційного лідерства в практиці управління персоналом агрофірми (на прикладі ПАФ ім.І.Франка Миколаївського району Львівської області)

Наше дослідження проводилось  на базі приватної агрофірми ім.І.Франка Миколаївського району Львівської області, директором якої є кваліфікований менеджер з майже 20-літнім керівним стажем Микола Іванович Вірт. У ході дослідження було виділено два набори організаційних методів впливу на колектив в залежності від рівня його зрілості. Перший набір організаційних втручань співвідноситься з процесом революційних трансформацій - це несподівані "стрибки", різкі зміни в поведінці, зумовлені цілком новою орієнтацією керівника на нову мету. Коли лідер-революціонер приймає рішення змінити стратегію агрофірми, на початку він опирається на командні методи діяльності, переконуючи і завойовуючи прихильників. Іншими словами, у нього повинна переважати висока завданнєцентричність при низькій орієнтації на людські стосунки.

Після того, коли господарство успішно освоїть нові завдання, в  колективі досягається високий ступінь зрілості, його керівник стає успішно впроваджувати стиль лідерства, що базується на участі. Отже, в залежності від ступеня зрілості колективу керівник може застосовувати більш ефективний, соціально орієнтований стиль лідерства.

Керівник - еволюціоніст спочатку вживає заходів для збереження сприятливих зв'язків довір'я і взаємодопомоги в колективі, ставлячи високі завдання і намагаючись не допустити відчуття дискомфорту, який може виникнути з огляду на намагання керівника розпочати поступові зміни. Показовим в цьому плані може бути приклад еволюційних дій лідера агроформування ім. І.Франка Миколаївського району М.В. Вірта, коли він розпочав здійснювати чотири роки тому поступові зміни в господарстві, ставлячи високі завдання перед підлеглими, в першу чергу перед управлінцями вищої і середньої ланки. По валовому збору зернових та буряка господарство перевершувало окремі райони (наприклад, Мостиський, Самбірський), збираючи наприкінці 90-х по 2300-2800т. зернових в рік. Але низькі закупівельні ціни на сировину не дозволяли одержувати поряд з високими врожаями адекватні прибутки. Тому керівник підприємства після обговорення і погодження свого рішення з управлінцями, закупив і розпочав установку обладнання для двох переробних цехів: млина з пекарнею та невеликого комбікормового заводу.

Клопітка робота з доведення  мети трансформаційних завдань до свідомості спеціалістів та низових управлінців, намагання утримати і зменшити дистанцію між співробітниками та керівником, відкритість до чужої думки і заохочення ініціативи поступово призвели до такого стану, що можна було успішно застосовувати стиль "продажу", який базується на високому рівні орієнтованості на завдання і на людські стосунки. Проте не треба упускати з уваги того моменту, що даному стилю лідерства 1,5-2 роки тому передував "наказовий" стиль, який успішно був реалізований в ході набору ізований в ході набору нової команди спеціалістів та управлінців і в процесі наступного формування нової організаційної культури агропідприємства. За цей час утвердилась гнучка система зв'язків між співробітниками, одним із яких є керівник, в колективі уможливилось створення конструкції, в якій кожен почувався комфортно.

Лідер - еволюціоніст в особі  керівника ПАФ ім. І. Франка М.В. Вірт, взявшись за активну реформу господарства, успішно реалізував потребу у створенні і розвитку команди лідерів у тому смислі, що кожний член команди, як лідер у сфері власної компетенції (керівник свого підрозділу), намагався мати найвищі досягнення. В той час лідер усього колективу знаходив механізми впорядкування зусиль низових лідерів, поєднуючи функції керівника і лідера. Найбільш дієвими механізмами виявились механізми мотиваційного управління. Як справжній реформатор М.В. Вірт розвивав здатність у підлеглих приймати самостійні рішення в межах компетенції, брати на себе відповідальність за їх виконання, поступати і діяти як команда лідерів. Така команда, з одного боку, потенційно здатна забезпечити гнучке та своєчасне реагування на зміни, а з іншого - потребує глибоких знань та навичок соціально-психологічного впливу. Для підвищення ефективності управління керівник приватної агрофірми ім. І.Франка користувався технологіями творчого "руйнування", поєднуючи у вихованні підлеглих наставництво як випробуваний спосіб передачі досвіду та елементи коучингу (технологію актуалізації у підлеглих бажання самостійно долати труднощі та знаходити вирішення власних проблем).