Роль личности менеджера в современной организации

Итак, мы рассмотрели ряд важных личностных черт, способствующих эффективности руководителя. Разумеется, данный список черт не является постоянной, не изменяющейся величиной, равно как он не является необходимым минимумом для успешного руководства.

Рассмотрением личностных черт руководителя анализ личностной составляющей его психологического портрета не завершается. Менеджерские характеристики – ряд характеристик, которыми необходимо обладать для успешного ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента, основанием для выделения этих характеристик послужили исследования, проводимые за рубежом.

«Широта взглядов, глобальный подход», характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящего за рамки  задач данной конкретной фирмы пересекается с названной финским менеджерами «способностью к видению изменений, как внутри организации, так и за ее пределами» и «международным кругозором». «Долгосрочное предвидение и гибкость» так же, как и у финских предпринимателей «способность сосредотачиваться на настоящем и будущем» обозначает не зацикливание на текущих моментах и проблемах, а умение развивать организацию в условиях меняющегося рынка, технологического прогресса. Для достижения положительного результата нужно много работать, при этом не забывать о подчиненных, создавая комфортную и гармоничную атмосферу для своих работников. Способность к обоснованному риску мы уже называли в личностных чертах эффективного руководителя, здесь мы также сталкиваемся с этой характеристикой. Умение четко формулировать цели и установки на наш взгляд пересекается с готовностью мотивировать себя и сотрудников, а также с готовностью использовать открытый способ управления. Действительно, руководитель, который может четко рассказать о планах, целях предприятия вселяет в своих сотрудников уверенность в завтрашнем дне, кроме этого, люди начинают себя ощущать причастными к общему делу, проявляется смысл общей деятельности.

«Готовность выслушивать мнение других»  и «готовность к близким социальным контактам». Одной из основ руководства  является умение общаться, с одной стороны, (о которой мы уже говорили), а с другой стороны – умение выслушивать и адекватно относиться к услышанному.

Следующей общей названной чертой является здоровье. Хорошее общее  физическое и психическое здоровье является еще одним важным пунктом в продуктивном руководстве.

Беспристрастность, бескорыстие, лояльность – еще несколько качеств эффективного руководителя.

Приход нового начальника вызывает изменение в кадрах.

Решительность. По поводу этого необходимого хорошему управленцу качества хорошо сказал Л. Якокка. «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать всевозможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать».

Итак, мы обозначали довольно обширный перечень разнообразных личностных черт руководителя, способствующих эффективности его работы. Описать личность – задачи практически невыполнимая, точно так же, как и дать полноценное определение личности. Относительно перечня качеств, можно также сказать, что в настоящее время психологи пытаются свести весь невообразимо большой перечень качеств необходимых для эффективного руководства к некоторым основным качествам – факторам. То есть происходит поиск ключевых звеньев – показателей. Происходит это по тому же самому методу, что и формирование «big five», большой пятерки основных факторов, с помощью которых определяются основные свойства личности.

Пятифакторная модель личностных черт

Основная процедура исследования, в результате которого выделяются основные факторы заключается в том, что  индивиды оценивают себя и других людей по широкому кругу разнообразных черт, которые тщательно выбираются из словаря. Полученные оценки подвергаются факторному анализу, с тем, чтобы найти какие черты варьируются совместно. Норманн, опираясь в своей работе на ранние исследования Олпорта, Кэттела и других, подверг факторному анализу оценки, полученные людьми от окружающих, и обнаружил пять базовых личностных факторов. Сходные пятифакторные решения постоянно обнаруживались во многих исследованиях, проведенных разными учеными на данных, полученных из самых разных источников, на разных выборках и с использованием разных инструментов измерения. Более того, было показано, что все пять факторов обладают значительной надежностью и валидностью и относительно стабильно сохраняются в течение жизни взрослого человека.

В 1981 году Голдберг наряду с результатами своих исследований проанализировал  и чужие работы. Пораженный совпадением  результатов, он предположил, что «любая модель структурирования индивидуальных различий так или иначе будет  сводиться, на некотором уровне, к чему-то вроде «большой пятерки» параметров». Так факторы получили свое название – большая пятерка. Слово «большой» означало признание того, что каждый из пяти факторов включает в себя множество более конкретных черт. В личностной иерархии факторы Большой пятерки почти такие же широкие и абстрактные, как и «суперфакторы» Айзенка. Хотя названия черт в Большой пятерке слегка отличаются у разных авторов, все они сводятся приблизительно к следующим чертам: нейротизм, экстраверсия, открытость, доброжелательность, сознательность. Нейротизм противопоставляет эмоциональной стабильности широкий спектр отрицательных эмоций, включая тревожность, печаль, раздражительность, нервное напряжение. Открытость опыту означает широту, глубину и сложность мыслей и переживаний человека. Экстраверсия измеряет широту и интенсивность межличностных взаимодействий; уровень активности и способность радоваться жизни. Доброжелательность подразумевает под собой качество отношения человека к другим людям на всем континууме от сочувствия до враждебности в мыслях, чувствах и действиях. И последний параметр – сознательность – по преимуществу описывает целеустремленное и нацеленное на задачу поведение и социально требуемый контроль человека над собственными импульсами.

Итак, в теоретической части работы мы представили краткую характеристику подходов к пониманию личности в целом и личности современного менеджера в частности. На основе существующих материалов мы представили описательную характеристику личностных черт, необходимых руководителю для успешной и продуктивной работы. Таким образом, цель, поставленная нами при написании теоретической части была достигнута.

Анализируя научную литературу, мы отметили, что в большей части  представленных исследований либо не прослежены гендерные различия испытуемых, либо исследование было проведено на выборке мужчин – руководителей. Описание особенностей личностных характеристик женщин – менеджеров в современных исследованиях не представлено.

Наше исследование призвано ликвидировать  этот пробел в научной литературе. Целью работы является исследование совокупности личностных особенностей женщин – менеджеров. На основе полученных данных мы сможем в дальнейшем провести полноценное аналитическое сравнение особенностей личностных черт мужчин и женщин – менеджеров.

В рамках теоретического анализа научной  литературы мы ознакомились, также, с  одной из крупнейших методик изучения личностных черт, которую, в модифицированном варианте, мы используем в эмпирической части работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Роль менеджера  на предприятии (на примере магазина «Камелот и К»)

2.1Общие сведения и  работе менеджера магазина «Камелот  и К»

Профессия менеджера — одна из наиболее популярных профессий сегодня. Например, по данным Карагандинского  агентства по трудоустройству на эту должность претендуют 41% соискателей. Конечно, часто они руководствуются исключительно общепринятым мнением о том, что "в менеджеры берут всех".

На первый взгляд, удача в бизнесе  — результат коммерческой интуиции, деловых связей, профессиональных знаний или необъяснимого везения. Однако очень часто успех любого дела зависит от человеческого фактора, как говорили в прежние времена, или от хорошего менеджмента, как принято думать сейчас.

Примером хорошего менеджмента  служит работа старшего менеджера магазина «Камелот и К» Юлии Сергеевны Лебедь.

Магазин «Камелот и К» – торгово-закупочный магазин, занимающаяся продажей населению  бытовой, аудио- и видеотехники.

Должность старшего менеджера в  магазине «Камелот и К» занимает Лебедь Юлия Сергеевна. Дата рождения 1982 г.

Место рождения г. Караганда. Окончила Карагандинский экономический университет  по специальности «Экономика». С 2007 года – старший менеджер магазина «Камелот и К». Семейное положение: замужем.

Можно охарактеризовать Юлию Лебедь как человека "решительного, не боящегося новаций и отличающегося завидным оптимизмом".

В 2007 года после открытия торгового  дома Юлия Сергеевна была назначена  старшим менеджером магазина «Камелот и К», теперь в ее обязанности  стал входить контроль за работой  персонала, а также их мотивация.

 Таблица 6 Круг взаимодействия  старшего менеджера магазина  «Камелот и К»

Контакты с вышестоящим правлением торговой группы «Камелот и К»	Прямые контакты с персоналом, представленные организационной структурой	Контакты вне организации
Департамент закупок и продаж	Бухгалтер	Покупатели
Отдел трудовых ресурсов	Товаровед	Представители компаний-поставщиков
Отдел маркетинга	Грузчики	Мерчандайзеры компаний-поставщиков
Отдел информационных технологий	Диспетчер

 

 

Многие менеджеры компаний негативно реагируют на слово "мотивация". К сожалению, словосочетание "мотивация персонала" часто ассоциируется с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда "не приходят вовремя на работу", "работают кое-как" и совершенно "неинициативны".

В то время сотрудники магазина «Камелот и К» имели устоявшееся представление  о том, что зарплату они и так  получат просто за то, что ходят  на службу. А размер прибыли магазина за определенный период времени никак  не отразится на их вознаграждении. Соответственно, никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них не было.

Особенно остро стояла проблема мотивации и контроля сотрудников  складского помещения магазина «Камелот и К».

Менеджер, который до этого занимал  данное место в магазине «Камелот и К» считал: "Зачем мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать - не как автоматы - всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу".

Лебедь, на посту старшего менеджера магазина, сразу определила для себя, во-первых, увольнение и прием на работу - это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит "работать как автомат"? По каким критериям, возможно, это определить, хотя бы для того, чтобы понять, работают ли сотрудники "как автоматы" или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма? На этот вопрос ответить могут только единицы.

Лебедь ответила лишь на третий вопрос, то есть определила очень подробно, действие за действием, что такое "работать как автомат". Далее, каждому сотруднику она велела раздать задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны были быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы, и на какой процент он сократит.

Лебедь предположила, что если все работники выполнили поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. В абсолютном выражении этот процент равен 1000 тенге. Мотивация персонала складского помещения магазина «Камелот и К» будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, Лебедь решила решать сама. Но сделать это она должна не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы будут разрабатываться.

Складской персонал магазина «Камелот и К», на 1 декабря 2006 года, насчитывал 11 работников: из них 7 грузчиков, 2 завсклада, 1 специалист фасовочной службы, 1 водитель. От эффективности работы данного  персонала зависела прибыль всего  магазина «Камелот и К». Вести постоянный контроль над ходом выполнения работы каждым специалистом невозможно. Поэтому чтобы каждый специалист добросовестно выполнял свою работу. Лебедь вывела для себя, что в магазине «Камелот и К» необходимо построить эффективную систему мотивации сотрудников отдела логистики. Для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела логистики, отвечающую основной цели - получению прибыли, было необходимо:

- определить все функции персонала; 

- определить структуру управленческого учета;

- определить структуру, в которой  обязанности (функции) соответствовали  бы ответственности. Причем это  должна быть не какая-то абстрактная  ответственность, а совершенно  конкретные связи между расходной  и доходной частями бюджета. 

Все функции персонала должны были быть четко определены. Их выполнение необходимо было постоянно контролировать. Функции должны были быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения. Каждый сотрудник должен был понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.