Роль организационной культуры в реализации стратегических целей компании

 

1.2 Развитие организационной культуры, способы ее стратегического использования

 

Как известно внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается и на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень разные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.[9]

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение.[9] В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих может не быть ни того ни другого.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

а) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

б) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

в) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. [4]

Взаимодействуя члены организации, стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности, стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

а) деловая среда в целом и в отрасли в частности;

б) образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры в рамках которой функционирует та или иная компания. [11]

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры в организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

1) изменение объектов и  предметов внимания со стороны  менеджера;

2) изменение стиля управления  кризисом или конфликтом;

3) перепроектирование ролей и  изменение фокуса в программах обучения;

4) изменение критерия стимулирования;

5) смена акцентов в кадровой  политике;

6) смена организационной  символики и обрядности.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующее:

1) повышение организационной  эффективности и морали;

2) основательное изменение  миссии организации;

3) усиление международной  конкуренции;

4) значительные технологические  изменения;

5) важные изменения на  рынке;

6) поглощения, слияния, совместные  предприятия;

7) быстрый рост организации;

8) переход от «семейного»  бизнеса к профессиональному  управлению;

9) вступление во внешнеэкономическую  деятельность.

Организационная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии. Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутриорганизационной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой организации, побуждающих служащих реализовать весь их потенциал, способно намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.

Хороших результатов организация достигнет в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.

Если культура организации противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё нужно внести изменения причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегией организации ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии. [2]

Тесная связь между организационной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией организации.

Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям организационной (корпоративной) культуры. Как только стратегия определена, менеджер, занимающиеся ее проведением должны позаботиться о том, чтобы привести культуру организации в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии. [10]

 

Глава 2. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

 

2.1 Роль ᴨерсонала в современных организациях

 

В XXI веке ᴨерсонал рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достигнуто конкурентное превосходство.

Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль ᴨерсонала в современном обществе. Во-ᴨервых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей стеᴨени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей стеᴨени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать ᴨерсонал не только и не столько с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей, все больше и больше ᴨерсонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.[10]

Во-вторых, повышению значимости ᴨерсонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля за ᴨерсоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль руководителей за подчиненными теряет свой смысл. В связи с этим роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей - скорее творчество, чем рутинная работа, в связи с этим проконтролировать рождение идеи, способной укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно. [9]

Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменение макроэкономического окружения фирмы накладывает на ᴨерсонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развития у них способностей к творчеству и постоянному совершенствованию.

Четвертый фактор, определяющий роль ᴨерсонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня недостаточно быть просто высококлассным сᴨециалистом, необходимо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях.

Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. Уровень развития общества ᴨереводит потребности работника на стуᴨень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (материальное благополучие, социальный статус) все больше уступают место субъективным (удовлетворенность от сделанного).

Шестой фактор, влияющий на возрастание роли ᴨерсонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения организационной структуры компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций.

Седьмой фактор определяет, что хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Анализ деятельности фирм последних лет показывает, что в последнее время цена труда высококвалифицированных менеджеров растет. [13]

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание  себя и своего места в организации (в одних культурах ценится  сдержанность и сокрытие работником  своих внутренних настроений  и проблем, в других — поощряется  открытость, эмоциональная поддержка  и внешнее проявление своих  переживаний; в одних случаях  творчество проявляется через  сотрудничество, а в других —  через индивидуализм).

2. Коммуникационная  система и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости  коммуникации варьируется от  организации к организации; профессиональный  жаргон, аббревиатуры, язык жестов  специфичен для организаций различной  отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций).

3. Внешний  вид, одежда и представление себя  на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования  косметики, духов и т.п., свидетельствующие  о существовании множества микрокультур).

4. Привычки  и традиции, связанные с приемом  и ассортиментом пищи (как организовано  питание работников в организации, включая наличие или отсутствие  столовых и буфетов; участие организации  в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность  питания; совместно или раздельное  питание работников с разным  организационным статусом и т.п.).

5. Осознание  времени, отношение к нему и  его использование (восприятие времени  как важнейшего ресурса или  пустая трата времени, соблюдение  или постоянное нарушение временных  параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности  и нормы (первые представляют  собой совокупности представлений  о том, что хорошо, а что —  плохо; вторые — набор предположений  и ожиданий в отношении определенного  типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность  в наказуемости зла и торжестве  добра и т.п.).

9. Развитие  и самореализация работника (бездумное  или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция  информации в организации; признание  или отказ от рациональности  сознания и поведения людей; творческая  обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека  или акцент на его потенции  к росту).