Роль организационной культуры в реализации стратегических целей компании

Руководитель использует убедительные аргументы для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации.

Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. [13]

Выделяют два пути, по которым тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, мобилизуя их на выполнение стратегических планов компании.

1) Культура формирует внутреннюю атмосферу, неофициальные правила и требования к сотрудникам, повышающие эффективность их труда. Если культура согласована со стратегией, то формируются дополнительные стимулы, положительно воздействующие на труд. Модели поведения, препятствующие реализации стратегии, подавляются, так как подобное поведение не соответствует общепринятой культуре.

2) Культура, соответствующая стратегии, побуждает людей работать на эффективную реализацию стратегии, и тем самым увеличивается лояльность сотрудников компании в целом, формируется положительное отношение к порученной работе, повышается уровень сотрудничества работников. мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании [9].

Рассогласованность между стратегией и культурой мешает сотрудникам компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В случае, когда стратегия требует от сотрудников совершать действия, которые не соответствуют ценностям и принятым в организации нормам, это ведет к неверному толкованию задач и неправильным решениям. В худшем случае, такая рассогласованность способна дезориентировать сотрудников, и остановить их деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией. "В такой ситуации работникам и менеджменту приходится либо придерживаться культуры и традиций компании (а также своих ценностей и убеждений, в идеале совпадающих с культурой) и сопротивляться новым мерам по реализации стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей компании, а заодно и от своих убеждений. Такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое".

В случае, если различия между культурой и стратегией не очень велики, культуру возможно изменить. Но иногда корректировке лучше подвергнуть стратегию - если в организации создана сильная положительная культура. В различных компаниях степень взаимодействия культуры и стратегии могут сильно отличаться. Как правило, эту степень определяет сила или слабость культуры.

Как правило, сильная организационная культура способствует выработке стратегии. Культура выступает как бы центром, вокруг которого строится деятельность компании. Конфликт между культурой и стратегией возникает при быстром и достаточно резком изменении внешней среды, когда старая стратегия больше не работает и необходимо разрабатывать новую. При этом, культура гораздо более инертна, и поэтому возникает рассогласованность. В таких случаях необходимо проводить мероприятия, направленные на формирование новых ценностей и норм, которые будут способствовать реализации новой стратегии.

Характеристикой слабой культуры является наличие множества субкультур, а следовательно - различия, и иногда значительные, в ценностях и нормах подразделений компании. Поэтому реакция на стратегию со стороны подразделений может быть различной: "В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу - не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей".

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система  управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным. [10]

 

Глава 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО ТД«ПЕРВОМАЙСКИЙ»

 

3.1 Организационно-правовая характеристика предприятия 

 

Торговое предприятие Торговый дом (ТД) «Первомайский» зарегистрировано в качестве общества с ограниченной ответственностью производственно-коммерческой фирмы администрацией г. Красноярска от 20 августа 1998 года. Юридический и почтовый адрес общества: 660094, г. Красноярск, ул. Павлова, 41.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава. Устав общества с ограниченной ответственностью ТД «Первомайский» является документом, регулирующим деятельность общества, наряду с такими документами, как Гражданский кодекс Российской Федерации, Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными и нормативными актами.

 

 

 

 

Увеличение товарооборота		Формирование спроса		Подбор кадров		Развитие материально технической базы
Рост прибыли		Снижение издержек		Воздействие покупателей
Прогнозирование спроса		Учет результатов

 

Рис. 1. Дерево целей ООО ТД «Первомайский»

 

Также можно выделить такие цели как:

• Обеспечение высокого качества обслуживания покупателей с оказанием различного рода услуг, присущих розничной торговли.
• Обеспечение коммерческой, посреднической, снабженческой деятельности, по прямым договорам, разовым сделкам для обеспечения сырьевой и продовольственной базы – как основы деятельности предприятий розничной торговли.
• Укрепление государственной и трудовой дисциплины, повышение квалификации работников.

4. Улучшение  условий труда и предупреждение  производственного травматизма, выполнение  правил и норм охраны труда, техники безопасности и производственной  санитарии, пожарной безопасности, повышение культуры производства. [18]

Ведение в установленном порядке бухгалтерского, статистического учета и отчетности при полной их достоверности, составление годовых балансов и отчетов.

«Предприятие» является торгующей, осуществляющей розничную торговлю непродовольственными товарами.

Согласно Уставу, «Предприятие» занимается следующими видами деятельности:

• розничная торговля товарами народного потребления,
• оказание услуг потребителям в сфере розничной торговли.
• коммерческая деятельность;
• посредническая деятельность;
• торгово-закупочная деятельность;
• рекламная и оформительская деятельность;
• внешнеэкономическая деятельность по всем направлениям деятельности общества, и т.д.

«Предприятие» осуществляет свою деятельность на основе безналичных расчетов с юридическими лицами, а также за наличный расчет и бартерными операциями с гражданами и юридическими лицами.

«Предприятие» утверждает бизнес-план, разрабатывает цены и тарифы на все виды своей деятельности. Несет полную ответственность за соблюдением всех видов договоров, обязательств и расчетной дисциплины.

«Предприятие» отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия и не отвечает по обязательствам собственника имущества. Собственник имущества не отвечает по обязательствам предприятия.

Источниками формирования имущества «Предприятия» являются:

• имущество, переданное ему собственником при создании предприятия;
• денежные и материальные ресурсы, переданные в процессе ведения производственно хозяйственной деятельности
• доходы, полученные от реализации работ, услуг;
• банковские и иные кредиты;
• доходы от ценных бумаг;

Рассмотрим организационную структуру предприятия «Первомайский» на схеме (рис. 2).

 

Рис. 2. Организационная структура ООО ТД «Первомайский»

Высшим органом управления является общее собрание участников общества, которое может быть очередным и внеочередным. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Каждый участник общества имеет на общем собрании участников число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества. В случае если директор общества не является участником общества, он может участвовать в общем, собрании с правом совещательного голоса. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется исполнительным единоличным органом – директором общества.

При необходимости решения вопросов по текущему управлению фирмой в отсутствии директора его функции выполняются зам директора.

Данная схема аппарата управления основывается на положении Устава, который определяет, что основным органом управления ООО является общее собрание, которому подчиняются директор и коммерческий директора, осуществляющие управление торгово-оперативным и вспомогательным персоналом.

В соответствии с функциональным критерием разделения труда персонал предприятия ООО ТД «Первомайский» подразделяется на три категории: управленческий (ген. директор, зам. ген. директора, главный бухгалтер, зав. отделом, товаровед, бухгалтер - учетчик, бухгалтер – кассир юрист, секретарь, старший кассир), торгово-операционный (старший кассир ,продавцы) и вспомогательный (грузчики, уборщицы, водитель).

Директор предприятия без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы, в пределах предоставленных прав распоряжается имуществом, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает счета в учреждениях Госбанка, утверждает структуру и штаты предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников.

Директор предприятия несет персональную ответственность за выполнение задач, предусмотренных действующим законодательством,

Директор организует подбор и расстановку специалистов и сотрудников, их прием и увольнение; обеспечивает создание условий труда.

Заместитель директора организует и обеспечивает деятельность предприятия, следит за состоянием охраны труда и техники безопасности на предприятии, обеспечивает практическую взаимосвязь с поставщиками.

Главный бухгалтер ведет всю финансовую отчетность на предприятии, составляет квартальные и годовые балансы, информирует о финансовом состоянии предприятия главных специалистов. Бухгалтерский аппарат принимает от материально-ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, выполняет другие бухгалтерские операции.

В отделе кадров происходит оформление документов, прием и увольнение работников, выдача необходимых справок.

Юрист контролирует с юридической стороны правовую деятельность предприятия, согласовывает все договорные обязательства.

Заведующий отделом организует работу на торговых точках и на базах, следит за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, принимает товары по количеству и качеству, обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей, выполняет другие функции, связанные с работой на торговых точках.

Товаровед занимается заключением договоров с поставщиками и контролирует их выполнение, контролирует состояние товарных запасов, проверяет качество товаров и соблюдение условий их хранения.

Торгово-оперативный персонал занимается подготовкой товаров к продаже, обслуживанием покупателей, учитывает неудовлетворенный спрос.