Роль руководителя в системе менеджмента

     Чтобы работать с людьми, столь резко  различающимися по своему статусу и  интересам, менеджеры должны иметь  специфические личностные качества, которые усиливают доверие и  уважение со стороны тех, с кем  они вступают в контакт. Это прежде всего:

• высокое чувство долга и преданность делу;
• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
• умение четко выражать свои мысли и убеждать;
• уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
• способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

     Происходит  становление частного предпринимательского управления, выполняемого индивидуальным собственником. В случае, если предприниматель (собственник) перепоручает управление специально приглашенному менеджеру, частное управление трансформируется в профессиональное управление. [13]

     Ситуационное  управление концентрируется не на поиске лучшего образа действия или оптимального решения, а на обнаружении или выборе приемлемого, исходя из сложившихся обстоятельств, варианта. Оно требует широкой децентрализации и не может быть реализовано в условиях жестокой централизации.

     Оперативное управление - это деятельность, ориентированная на решение текущих вопросов, требующих незамедлительного решения.

     Предупредительное (профилактическое) управление состоит в заблаговременной подготовке к возможным и ожидаемым событиям с оценкой вероятности их наступления и последствий бездействия.

     Конкурентное  управление - это деятельность, связанная с выполнением заключения о несостоятельности должника, носит принудительный характер.

     Адаптивное  управление характеризуется способностью управляющей системы реагировать на изменение внешней среды, оно предполагает непрерывность планирования, прогнозных оценок, учет неопределенности и т. д.

     Выделяют  также внешнее управление и внутреннее управление, демократическое управление (согласительное на основе консенсуса и голосовательное на основе подчинения меньшинства большинству) и принудительное управление.

     Понятие доверительного управления порождено понятием доверительной собственности - личного или государственного имущества, которое доверяется другим физическим или юридическим лицам. В отличие от принудительного конкурентного управления, доверительное управление не допускает передачу имущества в траст без соглашения трудового коллектива, даже если более 50% имущества акционируемого предприятия остается в государственной собственности.

     В некоторых товаропроизводящих отраслях России уже учреждены трастовые  компании, функционирующие на основе доверительного управления.

     Различают также научное управление и эмпирическое управление. Первое базируется на разработанных наукой рекомендациях, а второе - на опыте, здравом смысле.

     Выделяют  ещё селективное управление, т. е. управленческая деятельность, ориентированная на выделение приоритетных объектов (направлений) в целях ресурсной и иной поддержки.

     По  отношению к ним применяются  такие методы, как делегирование  дополнительных полномочий, целевое  финансирование, дотации, кредитные  и налоговые льготы, субсидии, субвенции  и преференции.

     Все перечисленные виды управления в  практике тесно переплетены и  взаимообусловлены, что существенно  усложняет управленческую деятельность, но использование возможностей видового разнообразия систем управления ведет  к повышению их потенциала и эффективности. [19]

     В процессе управления следует учитывать, что любая организация, независимо от размеров и задач, которые она  решает имеет управляемую и управляющую  подсистемы (части), или объект и  субъект управления.

     Это значит, что любая организация  представляет собой единство двух подсистем: управляемой и управляющей. Вместе они образуют систему управления, которая представлена на рисунке 1.1. 

     

     Рисунок 1.1 - Система управления 

     Субъекты  менеджмента - менеджеры-руководители различного уровня, наделенные полномочиями в области принятия решений в  определенных сферах деятельности организации. [17]

     Категория "менеджер" распространяется на:

• руководителей линейного менеджмента: директоров, руководителей производственных подразделений среднего и нижнего звена управления;
• руководителей функционального менеджмента: заместителей директора, руководителей функциональных подразделений и их частей (бюро, лабораторий, секторов);
• организаторов определенных видов работ.

     Менеджеры играют в организации множество  ролей. В литературе по управлению особо  выделяют три тесно взаимосвязанные группы ролей выполняемых профессиональными менеджерами, данные группы ролей представлены на рисунке 1.2.

 

     

     Рисунок 1.2 - Роли менеджеров

     менеджер  управление руководитель профессиональный

     Профессиональные менеджеры нацелены на делегирование функций оперативного управления, на повышение творческого потенциала своих сотрудников. В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере.

     К менеджеру любого уровня предъявляются  высокие требования, поэтому можно выделить еще несколько ролей менеджера (см. Приложение А).

     В течение многих десятилетий организации  создавали так называемые иерархические  структуры менеджмента. Для этих структур характерно следующее принципиальное положение - иерархичность менеджмента, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется вышестоящим. Содержание, формы и методы менеджмента  зависят от иерархического уровня его  осуществления в организации. Мескон М.Х. на предприятии выделяет три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и нижний, которые представлены на рисунке 1. 3. 

 

     

     Рисунок 1.3 - Иерархические уровни менеджмента 

     Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится  меньше людей, чем на предыдущем.

     Одна  из форм разделения управленческого  труда носит горизонтальный характер расстановка конкретных руководителей  во главе отдельных подразделений. Горизонтально разделенная таким  образом управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация  могла добиваться успеха в своей  деятельности. Руководителям высшего  звена приходится затрачивать время  на координирование работы руководителей  среднего звена, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей  нижнего звена, а те, в свою очередь, координируют работу неуправленческого  персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание  разделения труда в результате и  образует уровни иерархии менеджмента.

     Организации, в которых руководство высшего  звена оставляет за собой большую  часть полномочий, необходимых для  принятия важнейших решений, называются централизованными. Организации же, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными.

     Определить  уровень централизации можно  по следующим характеристикам:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений принимается нижестоящими руководителями, тем больше степень децентрализации;
• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если на среднем и нижнем уровнях руководители могут принимать решения, касающиеся управления затратами, связанными с материальными и трудовыми ресурсами и изменением направления деятельности организации, то налицо вариант децентрализованной организации;
• число функций, реализуемых на нижестоящих уровнях. Если на нижнем и среднем уровнях руководители принимают решения более чем по одной функции, то такая организация, по-видимому, децентрализована;
• уровень контроля за работой подчиненных. Руководство высшего звена в децентрализованной организации редко проверяет повседневные решения руководителей нижнего и среднего звеньев. Их оценивают в основном по результатам деятельности подразделений, например по уровню прибыльности и динамики развития организации.

     В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их сочетания. 

     1.2 Методы оценки менеджеров в современной компании 

     Менеджеры - это одна из самых дорогих групп  персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентноспособной, требует значительных временных  и финансовых затрат. Поэтому руководство  компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений. [2]

     Многие  методы оценки и подходы, которые  используются сегодня, сложились уже  в прошлом веке, это [2]:

• общенаучные методы (системный подход, комплексный подход, моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, методы социологических исследований).
• конкретные методы, осуществляемые по трем основным направлениям: методы управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п.); методы выполнения функций управления (прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование и контроль); методы принятия управленческих решений (постановки проблем, решения проблем, выбора решений и организации выполнения принятых решений).

     Направленность  методов управления всегда одна и  та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды деятельности.

     В то же время эволюция этих методов  происходит постоянно. Рассмотрим три  наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.

     Гуманистический подход к оценке руководителей - сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

     Ситуационный  подход к оценке руководителей - принцип  анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится  воздействовать. Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов  труда и людей - участников производства, объединенных совместной деятельностью.

     Деятельностный  подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный.

     Примером  первого является подход, опирающийся  на "теорию качеств". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств.

     Сущность  второго подхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.

     Оценка  труда может проводиться на основе осуществления управления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда.

     Оценка  процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать  нормативный подход, что даст возможность  как бы алгоритмизировать и сам  процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов  точно в соответствии с нормами  не всегда обеспечивает нужный и планируемый  результат.