Роль руководителя в системе менеджмента

     Второй  результат оценки труда непосредственно  по деятельности представлен в подходе  к оценке по результатам работы руководителя.

     Есть  попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

     В чистом виде результат труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех результатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

     Чаще  всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым  им коллективом заданий. Но такие  показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс  выполнения заданий.

     Третий  вариант оценки непосредственно  по деятельности включает в себя и  процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

     Хотя схема формирования комплексной оценки руководителя достаточно ясна, практически пока что её реализовать достаточно трудно. Безусловно, что трудности реализации комплексного подхода к оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

     Описав  основные интересующие нас подходы  к оценке управленческого персонала, перейдем к описанию наиболее интересных методов оценки менеджеров.

     В российской и зарубежной литературе можно найти достаточно большое  количество методов оценки персонала, которые либо уже адаптированы в  той или иной степени под управленцев  и декларируются как "методы оценки менеджеров", либо могут быть адаптированы. Мы рассмотрим наиболее современные и перспективные в настоящий момент методы оценки менеджмента для западных компаний (или которые могут быть адаптированы под менеджмент), опишем достоинства и недостатки каждого из них и обоснуем выбор метода компетенций.

     Центр оценки (assessment-center) достаточно широко используется в США и Западной Европе для  оценки, отбора, обучения персонала  и, прежде всего, менеджеров различного уровня. В России этот метод пока используется в единичных случаях.

     Центр оценки представляет собой метод множественного оценивания. Существенной особенностью центра оценки является использование в нем "ситуационных упражнений", моделирующих реальную профессиональную деятельность. Можно выделить три основных цели центра оценки по отношению к персоналу организации: отбор, определение потенциала (в частности, управленческого), индивидуальное развитие.

     Процедуру центра оценки можно четко разбить  на три основных стадии:

• наблюдение и оценка кандидатов в упражнениях;
• дискуссия, в ходе которой происходит обсуждение персоналом полученных оценок и вынесение оценок по отдельным критериям;
• интеграция оценок по критериям в итоговую оценку. [1]

     Среди недостатков данной процедуры обычно выделяют следующие:

• успешность применения результатов оценки зависит от стабильности внутри фирмы;
• характер оценки в большей степени описательный, чем прогностический;
• наибольшая надежность достигается в прогнозировании негативных результатов;
• сравнительно большие временные и финансовые затраты.

     Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (behaviorally anchored rating scale (BARS)), представляют собой  комбинацию методов критических  случаев и рейтингов. Разработка шкалы обычно включает 5 этапов:

• формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо, просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей;
• определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение;
• перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа;
• шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве;
• разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве "поведенческих якорей" для каждого множества. [1]

     Несмотря  на то, что разработка шкалы может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные преимущества:

     - более точный способ оценки: результирующая - хороший способ оценки исполнения  обязанностей;

     - более четкие нормы: критические  случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошим", "среднем" исполнением обязанностей на работе и т.д.

     - обратная связь: использование  критических случаев может быть  полезным при обеспечении обратной  связи с оцениваемыми людьми.

     - постоянство: оценки по шкале относительно постоянны и надежны.

     Оценка  в рамках Management by Objectives (Управление по целям) - заключается в постановке специфических измеряемых целей  для каждого из работников и периодическое  обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Однако управление по целям  почти всегда подразумевает всеобъемлющую  программу оценки и постановки целей, которая включает в себя установление целей организации, отдела, обсуждение целей отдела, определение ожидаемых  результатов, проверку исполнения обязанностей и обеспечение обратной связи. [1]

     Использование управления по целям связано с  тремя проблемами.

     Во-первых, формулирование неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как "будет делать хорошую работу при обучении", бесполезна. С другой стороны, "четверо подчиненных будут повышены в течение года" - уже измеряемая цель.

     Во-вторых, управление по целям занимает много  времени. Постановка целей, измерение  прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколько  часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени  на оценку подчиненного).

     В-третьих, постановка целей начальника с подчиненным  иногда превращается в "перетягивание каната". Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми.

     К сожалению, данный метод также не может применяться для оценки менеджеров среднего звена, главным образом опять в связи с проблемой отсутствия достаточного количества времени. Тем не менее, многие современные компании, с успехом используют данный метод применительно к оценке менеджмента среднего и высшего уровней.

     Метод "360°" - этот метод часто называют экспериментальным и нетрадиционным, поскольку распространяться в нашей стране он стал достаточно недавно и широкого применения пока что не получил.

     При "360°" оценке сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы оценки могут быть разными (все оценивающие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполнят особую форму, оценка коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

     Использование данного метода сопряжено с определенными проблемами для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих данного работника, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

     Метод компетенций - берет свое начало с  исследований американского психолога  Дэвида Мак-Клелланда, который определил  компетенции как такие характеристики людей, которые с одной стороны могут быть измерены, с другой - позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе. [1]

     Менеджерские  компетенции обычно подразделяются на 2 вида: базисные менеджерские компетенции (специфичные для каждого менеджера) и ключевые менеджерские компетенции (общие для всех менеджеров).

     Суть  метода компетенций, как метода оценки менеджеров (среднего звена), состоит  в том, что для каждого менеджера  данной компании нужно единожды разработать  набор компетенций в соответствии с требованиями, предъявляемыми компанией к данной должности, и далее оценивать по этим компетенциям менеджера независимо от того, поменялся ли человек на данной позиции или нет, при условии неизменности требований к должности. Обычно компетенции оцениваются по порядковой шкале, количество градаций которой варьируется разрабатывающим методику.

     Плюсы данного метода состоят в том, что:

• оценка компетенций позволяет учитывать не только знания, навыки и пр., а также способности и задатки к выполнению той или иной работы; соответствие корпоративной культуре организации;
• разработанные требования, выраженные с помощью компетенций, могут быть использованы не только при оценке работника, уже находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата в компанию;
• данный метод оценки не требует больших временных и материальных затрат

     Минусами  данного метода можно назвать  лишь сложность и достаточно большие  временные затраты при разработке уникальной системы компетенций  для каждого менеджера, особенно если компания крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также  существует возможность привлечения  профессионалов специально под данный проект), отдел по работе с персоналом снимает с себя проблему выбора метода оценки части сотрудников, если набор  требований к позиции не будет  меняться. 

     1.3 Организация эффективной деятельности менеджера 

     Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в  свойственном только ему стиле. Стиль  руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив  к инициативному и творческому  подходу к выполнению возложенных  на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

     По  мнению Кабушкина Н.И, стиль руководства - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых проблем и задач, реализуемых в практической деятельности конкретным менеджером.

     Ланкин  В.Е. писал, что стиль управления - это манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Стили управления можно классифицировать по разным критериям.

     Стиль управления регламентируется личными  качествами менеджера. К настоящему времени наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей руководства предложено К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили. 

     Таблица 1.2 - Стили управления