Роль руководителя в управлении предприятием

Это неформальный лидер в коллективе, обладающий властью эксперта, основанной на личных знаниях, качествах, вызывающих уважение. Ему должны быть делегированы неограниченные полномочия по сбору информации, возможность привлекать к своей работе тех или иных специалистов, естественно, не в ущерб основной деятельности. С некоторым допущением его можно назвать "серым кардиналом". Такому лидеру должны быть присущи такие личностные черты, как: оригинальность, целостность, этичное поведение, творчество, способность привлекать к делу других, популярность, престижность, общительность, умение в сфере межличностного общения, тактичность, дипломатичность.

Ясно, что подобная деятельность трудно осязаема, ее результаты нельзя увидеть сразу, и график работ здесь неуместен. Есть опасность изображения работы, объяснение своей необходимости, что мы часто видим во многих учреждениях. Каковы же критерии-оценки в данном случае? Наверное, он один - в коллегиальном согласии, как руководителя, так и подчиненных в важности поиска. И такая оценка возможна лишь в том случае, если каждый член команды твердо знает, что рост эффективности предприятия напрямую означает рост его благосостояния. На каком-то этапе, хотя бы даже в избежании потери рабочих мест.

Нельзя не отметить, что подобная форма сотрудничества может иметь место лишь в том случае, если информация об организации внутри её доступна каждому работнику, за исключением, может быть, незначительной её части, носящей, например, очень специфический или деликатный характер. Особенно важна открытость в оценках труда, вне зависимости от занимаемой должности. Малейшее возникновение недоверия друг к другу способно свести на нет всю мотивацию к успеху.

Стоит ли руководству жалеть денег на подобную работу?

Думается, нет. И более того, она должна поощряться. Ничто не обходится так дорого для любой организации в условиях рынка, как положение догоняющего или, того хуже, стоящего на месте.

В заключение следует отметить, что лидерство в той или иной форме нельзя привнести распоряжением свыше. Лидеров надо или искать или создать такие условия в организации, которые обязательно выделят таких людей, они есть. Не исключена даже ротация функций лидера в команде.

Допустим, несомненно, и союз двух форм лидерства. Все зависит от конкрет-

ной ситуации, целей и, конечно, личных черт руководителя.

На различных стадиях организационного развития культура выполняет разные функции, а потому изменение на каждой стадии происходит по-своему. На этапе формирования организации культура, как правило, положительно влияет на рост компании, и поэтому требует совершенствования, конкретизации и четкого доведения до работников. На стадии среднего возраста организации культура становится все более разнообразной: в ней формируется множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач лидеров становится определение нуждающихся в изменении элементов. Впрочем, к этому времени у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразования представлений. На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится частично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более интенсивных мер, таких как скандалы и преобразования.

Процесс изменения должен включать в себя некие размораживающие силы, состоящие из противоречащей информации, создания чувства беспокойства или вины и ощущения психологической безопасности. Для когнитивного пересмотра - формирования новых представлений - в размороженной организации также должны действовать определенные механизмы. Процесс изменения завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги [32 ,с. 44 ].

Выводов для руководства отсюда можно сделать много. Самое главное: именно лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных функций, которые многими лидерами порой не осознаются. Прежде всего, нужно найти и предоставить организации противоречащую информацию, что инициирует процесс изменения. Для создания мотивации к изменению лидер должен вызвать чувство беспокойства или вины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным. Современные авторы очень много говорят о важности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации. Думается, такое внимание к видению является отражением той огромной роли, которую оно играет в выполнении ключевых психологических функций, а именно, в опровержении старых представлений и создании достаточной психологической безопасности для обучения новым. Видение необязательно должно быть совершенно четким или законченным. Оно должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений.

Рассмотренные механизмы изменения культуры представлены с точки зрения лидера. Изменения культуры также происходят вследствие появления новых людей с опытом и представлениями, отличными от существующих в разных частях организации. В целях нашего анализа мы ограничимся лишь наблюдением, что с течением времени в результате данных изменений в организации появляются разнообразные субкультуры. Важно отметить, что во власти лидеров стимулировать формирование и разнообразие этих субкультур или, посредством избирательного продвижения, уменьшать их количество и тем самым определять единое направление культурной эволюции организации [9 ,с. 49 ].

Принцип системного мышления основывается на понимании, что всё в этом мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также является системой. Мы сами системы. Взаимодействуя, мы тоже формируем системы: семьи, команды. При взаимодействии системы семей и команд формируются еще большие системы - организации, сообщества, национальные культуры. Все системы являются элементами еще большей системы. Таким образом, системы состоят из групп, взаимовлияющих друг на друга. Один из принципов системного подхода состоит в том, что все влияет на все остальное. Когда мы взаимодействуем с другими людьми, стимулы исходят не только от нас: существуют обратные стимулы, обратная связь, которую мы получаем от оппонентов. Этот принцип прост для понимания. Но сложен анализ, построенный на его основе, поскольку в этом случае мы должны учитывать взаимовлияние всех систем. Необходимо иметь определенные навыки, чтобы подходить ко всему происходящему системно.

Системный подход направлен на увеличение зрелости и функциональных способностей каждого члена организации, восстановление связей и использование потенциала.

При внедрении в организацию элементов системного подхода необходимо учитывать несколько важных переменных величин, характеризующих взаимоотношения людей.

Первая переменная величина – борьба за то, чтобы быть самими собой, и, с другой стороны, - борьба за то, чтобы оставаться соединенными и быть вместе с другими. Поскольку мы созданы для отношений в системе, мы всегда находимся в состоянии непрекращающегося беспокойства, поскольку разрываемся между этими противоположными целями. Как нам оставаться самими собой, быть верными самим себе, когда мы соединены с другими и нас постоянно оценивают? Для этого есть целый ряд возможностей, которые заложены изначально в системе семейного воспитания. Поэтому некоторые люди в зрелом возрасте отличаются большей эффективностью и зрелостью, чем другие. На это в первую очередь влияет процесс отделения, дифференциации одного поколения от другого. Например, молодежи необходимо начать отделение от семьи, чтобы самостоятельно устраивать свою жизнь. Но легкость или сложность подобного отделения зависит от семейных традиций. Есть семьи, от которых дети длительное время не могут отойти, у них отсутствует процесс дифференциации. Семья слишком сильно притягивает их, не дает возможности создать собственное отдельное существование. Подобные явления характерны не только для семьи, но и для организаций и целых обществ. Люди или сгуживаются, становятся слишком близки друг к другу и теряют возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются, вследствие чего утрачивают свои сильные стороны. Необходимо сохранить баланс – оставаться самим собой и в то же время быть зависимым.

Вторая переменная величина – явление гомеостаза, стремления системы к равновесию. С одной стороны, система старается быть устойчивой, неизменной. С другой стороны – система должна изменять для того, чтобы выжить. При попытке изменить что-либо на предприятии гомеостаз системы будет нарушен. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытаться сохранить неизменность. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно дает иллюзию стабильности. Идея саботажа связана с тем, как люди системы вокруг нас работают в петлях обратной связи для поддержания системы в прежнем виде. И это происходит даже тогда, когда кто-то начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему.

Третья переменная величина – изменение функционирования в системе. В обычной жизни мы редко рассматриваем проблемы с точки зрения системного подхода. Когда что либо происходит в семье или на работе, мы ищем виновного, но, как правило, не рассматриваем случившееся в целом. Мы замечаем лишь того, кто делает что-либо не так, как мы хотим. Мы занимаемся изменением его поведения. Мы преследуем его, а в результате получаем бесконечную игру в догонялки – мы преследуем и убегаем, а система многими гениальными способами продолжает сохранять свой баланс. При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, - это мы сами, наше собственное функционирование в ней. Но изменение любого из элементов обязательно вызывает изменение расположения всех остальных элементов. Изменить систему возможно лишь изменяя самого себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенными с ними, осознанно ожидая от них сопротивления и саботажа) [66 ,с. 80].

Мы все действуем в сфере влияний людей, которых мы знаем, места, где мы работаем, семьи, частью которой мы являемся. Наше поведение и функционирование больше всего связано с теми людьми, которые находятся непосредственно рядом с нами. Но в конечном итоге образуется некоторая связь с большими целостностями.

Человек, находящийся в роли лидера, имеет большую возможность влиять на остальных. В самообучающихся организациях лидер отличается от лидера других организаций. В них отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его. Самообучающаяся организация, использующая системный подход, должна оптимально использовать все таланты нижестоящих людей для того, чтобы достичь следующего уровня производительности. Так что руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации. Лидер находится в состоянии постоянного получения информации от других частей организации, так же, как мозг получает информацию от пальцев и других органов. Таким образом, лидер несет ответственность, устанавливая тон всей организации и получая информацию, а более низкие уровни ответственны перед лидером, давая ему информацию о своем непосредственном опыте. При этом лидер не должен наказывать того, кто приходит с информацией, потому что практически моментально вся работа по созданию новой системы прекращается и система переходит к старому образу жизни и мышления [63 ,с. 22].

Лидеру необходимо помнить, что низкие уровни поставляют не только информацию о проблемах. Они первыми выявляют новые способы того, как делать вещи более эффективными, потому что именно они делают их сами. Лидер должен быть открыт для подобной информации. В функционировании лидера самообучающейся организации должны отсутствовать проявления, мешающие работе остальных членов. Он должен быть не тревожным человеком, не реагировать эмоционально, не реагировать, исходя из страха, не находиться в состоянии обороны, не обвинять других. Это помогает всей организации избегать вируса боязни изменений и оставаться верной выбранному курсу [64 ,с70 ].

       1.3.4 Влияние и власть менеджера

Влияние менеджера

Как уже говорилось, управлять деятельностью людей – это значит оказывать на них влияние, побуждая их работать на достижение целей организации.

А как определить влияние?

Влияние – это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определённой зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других людей, так как он наделён властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчинённых, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Итак, определим ещё одно понятие. Лидерство – способность влиять на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Неформальные группы и организации возглавляются лидерами, которые в отличие от формальных не назначаются, а завоёвывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках диллегируемых полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектами (руководителем), наделёнными определённой властью.

Власть определяется как возможность влияния на поведение других людей [ 29 , с. 220-221] .

Власть менеджера

Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но такой взгляд можно оправдать только с позиции обыденного понимания. В действительности сила вовсе не является обязательным компонентом власти.

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности. Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

а) власть существует у того, кто может её использовать потенциально, т. е. она существует не только тогда, когда используется. Например, если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть;

б) власть является функцией взаимозависимости, т. е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у одного и меньше у другого;

в) власть не является абсолютной, т. е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть — это социальный по своей сути процесс. Теория власти строится на исследовании взаимодействия людей и групп в организации. Прежде чем изучить принципы этого взаимодействия, следует уточнить, что самое общее разделение источников возникновения власти предполагает, что власть может происходить из должности или из личности.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется её обладателю теми, кому он подотчётен. Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.