Руководитель в системе менеджмента

30. Способен разрешать конфликты между сторонами. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и "звёзды" коллектива. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Любой руководитель должен стремится к постоянному повышению своего профессионализма. Работая над собой, со своими подчиненными, и постоянно повышая уровень своих профессиональных знаний, только так можно стать хорошим руководителем в полном смысле этого словаю

1.2 Стили руководства, стратегия руководства коллективом

 

Стиль руководства  -это система методов воздействия руководителя на своих подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Стили руководства выделяемые большинством исследователей представлены на рисунке 2.

 

Стили руководства

 

Директивный стиль (авторитарный)

Демократический стиль (коллегиальный)

Либеральный стиль (попустительский)

 

Рисунок 2 – Стили руководства

 

Для более наглядного восприятия характеристик  стиля руководства, представим их в  таблице 1.

 

Таблица 1 – Характеристики стилей руководства

Стиль	Директивный стиль	Демократический стиль	Либеральный
Основные характеристики	Высокая централизация руководства, доминирование единоначалия. Обо всех делах докладывается только руководителю, он же сам принимает  решения либо отменяет их. Мнение коллектива не учитывается. Основные методы управления: приказы, наказания, замечания, выговоры. Очень строгий контроль, коллектив абсолютно лишен какой либо инициативы. В общении преобладает грубость, дела превыше всего. Авторитарный стиль отрицательно влияет на климат в коллективе отсутствует всякая материальная и психологическая поддержка	Полномочия, инициатива и ответственность  распределяются между руководителем  и заместителями, руководителем  и подчиненными. По важным производственным вопросам всегда учитывается мнение коллектива, принимаются коллегиальные  решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в  форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно  и вежливо; по необходимости применяются  приказы. Руководитель стимулирует  благоприятный психологический  климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных	Отсутствие активного участия  руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Работа пускается на самотек, практически не контролируется. Этот стиль руководства предпочтителен для творческих коллективов, отличающихся самостоятельностью .

 

Хороших или плохих стилей управления не существует.  Каждая ситуация, особенности деятельности, личностные характеристики подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Практика руководства показывает что в каждом стиле управления присутствуют характеристики из каждого стиля руководства .  

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

 Руководители, находящиеся на боле высоких постах, должны стимулировать интерес к работе у своих подчиненных, поощрять тех, кто способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. В ходе продвижения вверх по служебной лестнице интеллектуальные способности руководителя совершенствуются, а в чертах характера начинают сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т. д.

 Сегодня у многих организаций есть квалифицированные руководители высокого уровня. Однако, многие молодые руководители достигнув определенного уровня останавливаются в совеем развитии.

 Это происходит потому, что на начальных ступенях карьерной лестницы руководителя поощряют за способность принимать решения самостоятельно, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при решении поставленных задач. Если за короткий срок менеджер добивается значительных результатов, с легкостью переходя по ступеням управления, он закономерно полагает что эти качества и ценятся в нем, ещё более делая акцент на них .

Однако на более высоких  ступенях управления нужны совершенно другие качества и знания:

- способность делать выводы и анализировать при этом учитывая мнение подчиненных;

- ориентироваться на перспективные и стратегические задачи, ставя перед собой более глобальные цели;

 - умение создать сплоченный коллектив, поставить перед подчиненными задачи, и добиваться результатов от них, не взваливать всю работу на себя.

 В последнее время значительно вырос образовательный уровень трудового населения, исходя из этого должность менеджера сама по себе не может гарантировать то, что указания и даже просьбы будут беспрекословно выполняться. Главную роль может сыграть только авторитет, для достижения которого требуется немало времени и усилий . Несвоевременный перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит руководителей в очень затруднительное положение . Они не могут повлиять на подчиненных, добиваясь результатов либо давлением на подчиненных, либо выполняя работу за всех. Если предприятие и его кадровые службы хотят готовить действительно квалифицированных руководителей, не рекомендуется выдвигать молодых руководителей на более ответственные посты основываясь на их краткосрочных успехах. Принимать решение о переводе на более высокий пост следует только после приобретения соответствующего авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления. 

Нередки случаи, когда выдающегося  эксперта сразу, без предварительной подготовки, повышают до менеджера. Разумеется, в большинстве случаев это заканчивается провалом, и компания теряет сразу двух классных сотрудников: эксперта и руководителя. И причина тут не в предрасположенности или характере, а в том, что такая перемена специализации должна проходить постепенно. Если вы хотите привлечь специалиста к управленческой работе и он сам заинтересован в этом, получать новый опыт ему стоит на более низком уровне — руководителя небольшой команды.

Что характерно, сегодня такому специалисту  вовсе не обязательно полностью  отказываться от решения тех задач, в которых он является экспертом и всецело посвящать себя кадровой, финансовой и бумажной работе. Электронный документооборот и современные средства коммуникации позволяют совмещать работу эксперта с  задачами менеджера. Таких примеров также немало.

Иными словами, эксперт вполне может  стать хорошим управленцем. А  может ли быть наоборот, нередко  спрашивают меня. Должен ли менеджер, руководитель обладать экспертными знаниями в  своей области?

Здесь все несколько сложнее. Конечно, менеджер должен обладать хорошими профессиональными знаниями. Будь то ИТ, телеком или пищевая промышленность. В противном случае он не сможет заслужить уважения подчиненных, а главное — понять, в каком стратегическом направлении необходимо развивать бизнес. Однако чрезмерная увлеченность деталями, стремление к экспертным знаниям может оказаться для топ-менеджера недостатком, а не достоинством. Примерно как в той поговорке про человека, который не видит леса за деревьями. Только в нашем случае, слишком увлеченно изучая какое-то одно направление, ты можешь просмотреть общую картину бизнеса и допустить не менее плачевные стратегические ошибки, чем в случае полного отсутствия экспертных знаний.

Иными словами, для руководителя важно  соблюдать баланс между приобретением  и использованием собственных экспертных знаний и привлечением экспертов из числа своих сотрудников, которым всегда можно делегировать задачи, требующие глубоких специальных знаний. 

 К наиболее значимым способностям менеджера относятся:

- умение реализовать поставленные цели;

- умение делегировать полномочия и ответственность;

- способность к организации и мотивации групповой работы;

- установление приоритетов;

- самопознание и самооценка;

- убеждение, аналитическое  мышление, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

 К наиболее важным характеристикам деятельности менеджера относят:

- Способность дать реалистичную оценку сильным и слабым сторонам подчиненных;

-Способность стратегически мыслить;

- умение проводить переговоры с вышестоящим руководством;

- обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей.

 Отношения между руководителями и подчиненными – очень важная социально-психологическая проблема. От нее во многом зависят результаты управленческой деятельности. Известно, что разногласия и конфликты между руководителем и подчиненным приводят к снижению производительности труда минимум на 30%. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

 Наряду с тем, в настоящее время, наметилась тенденция к увеличению разногласий, и ухудшению взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Из-за несвоевременно выплачиваемой заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.

Если вы слышите от своего начальника, что ему проще сделать работу самому, чем научить других, знайте — перед вами менеджер-герой. То есть босс, выбравший «особый» и  самый неэффективный стиль управления из всех возможных. Как показывает исследование доктора психологии Файрузы Исмагиловой , большинство российских начальников тяготеет, увы, именно к этому стилю.

Исмагилова обнаружила это, тестируя группу российских управленцев по шкале  Блейка — Моутона. Каждая из осей координат в этой шкале показывает степень ориентированности руководителя на коллектив или на производственный процесс (в идеале руководитель должен сочетать и то и другое). Российские руководители показывали низкие результаты и по той и по другой шкале. Тогда ученые решили выяснить, на что же ориентируются наши руководители при управлении. Оказалось, что исключительно «на себя любимых». Поэтому они не умеют ни бизнес-процессы отстроить, ни выстроить отношения в коллективе. Остается только совершать подвиги и сетовать на низкое качество человеческого материала.

Наши руководители пребывают в  плену устаревших стереотипов. Они  продолжают верить в то, что «правильный» руководитель — это полководец с  шашкой на боевом коне, гений с тысячью  помощников, альфа-самец, подчиняющий  себе всех и вся и т. д. и т. п. Такой стиль управления годится  разве что для управления бригадой укладчиц или переносчиков тяжестей. Как это ни противно, в современном  бизнесе задача лидера не вести людей  за собой, а обольщать их и заманивать, создавать условия, чтобы они  проявили себя в лучшем виде на благо  компании.

Впрочем, среди российских менеджеров есть и вполне продвинутые. Сергей Петров, с нуля построивший корпорацию «Рольф» (крупнейший в Европе дистрибьютор автомобилей), в качестве образцового менеджера указал мне на героя Питера О'Тула в кинофильме «Трюкач» — режиссера, который готов пойти на любые крайности, лишь бы актеры сыграли гениально. По словам Петрова, он и сам готов на столе станцевать, чтобы его люди выложились по полной. Можно спорить, конечно, насколько этичны поступки Илая Кросса из «Трюкача» и как далеко можно зайти в стремлении раскрыть талант «сотрудников», но желание руководителя раствориться в достижениях своих подчиненных и отдать им все лавры — это очень правильная черта.

Менеджер-герой, как правило, уверен в том, что он в своей компании самый талантливый (и часто это  правда, потому что действительно способные люди бегут от такого начальника при первой же возможности). Поэтому подчиненные сводятся до уровня функции, они вынуждены работать в информационном вакууме, не представляя картину бизнеса в целом и свою роль в ней.

Вот характерный случай. В один издательский стартап пришел сотрудник с большим опытом работы в разных сферах. Его взяли продавать рекламу, что он и делал не без успеха. Одновременно он увидел возможности и для улучшения розничных продаж, но все его попытки лучше разобраться в деталях бизнеса наталкивались на сопротивление издателя. На любое предложение по улучшению работы с розницей следовал ответ, что это не входит в его обязанности. Энтузиазм новобранца быстро сошел на нет, он начал искать другую работу и вскоре ушел, не потрудившись предупредить об уходе заранее. Что дало издателю-герою новые поводы для недовольства подчиненными.

Было бы неправдой сказать, что  «герой» всегда все делает сам. Он с удовольствием делегирует обязанности, которыми не хочет заниматься. Собственно, все руководители делают это, но хороший  руководитель, как правило, сначала  создает условия, в которых другой человек может с этой работой  справиться, и определяет точки, по которым контролирует выполнение. Герой  всем менеджерским приемам предпочитает давление и понукание. Поэтому делегирование  дает плохие результаты, лишний раз укрепляя героя во мнении, что без него все бы рухнуло.