Руководитель в системе менеджмента

 

 

Экспертный лист оценки руководителя

Фамилия Ахматенко_____________________________________

Имя Виталий____________________________________________

Отчество  Юрьевич_________________________________________

Структурное подразделение  отдел по продажам услуг фиксированного доступа______________________________________________________  

 

Должность Руководитель по продажам услуг фиксированного доступа  

 

Факторы	1 2 3 4 5 6 7
1. Стратегическое мышление	5
2. Управленческие способности	6
3. Ясно и четко понимает  и принимает организационные  решения	4
4.  Уровень социальной  ответственности за принимаемые  решения	5
5. Умение принимать управленческие  решения	5
6. Наличие креативности как творческого импульса	5
7. Обладает самоконтролем	5
8. Способен правильно организовать деятельность подчиненных	5
9. Стремление к инновациям	5
10. Уровень профессионализма	5
11. Стремится повышать  свои знания путем получения  новой информации	5
12. Применяет эффективные  методы в решении поставленных  задач	4
13. Способен пойти на риск	5
14. Проявляет внимание  к подчиненным	5
15. Умеет положительно  настроить подчиненного	6
16. Имеет навыки делового  общения	6
17. Умеет создать хороший  психологическо-эмоциональный настрой в своем коллективе	6
18. Учет мнений исполнителей	6
19. Умение культурно вести  себя	6
20. Умеет осуществлять  правильный контроль за действиями подчиненных	6
21. Умеет повлиять на  других людей	5
22. Наличие положительных  социальных установок	6
23. Положительно относится  к критике в свой адрес	5
24. Стремится к личностному  росту	5
25. Применение эффективных  стилей руководства в коллективе	5
26. Последовательность в  достижении целей	5
27. Гуманное отношение  к работникам	7
28. Наличие чувствительности  к подчиненным	5
29. Умение управлять группой	6
30. Умение пользоваться  авторитетом и властью	6

 

 

 

Экспертный лист оценки руководителя

Фамилия Ахматенко_____________________________________

Имя Виталий____________________________________________

Отчество  Юрьевич_________________________________________

Структурное подразделение  отдел по продажам услуг фиксированного доступа______________________________________________________  

 

Должность Руководитель по продажам услуг фиксированного доступа  

 

Факторы	1 2 3 4 5 6 7
1. Стратегическое мышление	4
2. Управленческие способности	6
3. Ясно и четко понимает  и принимает организационные  решения	6
4.  Уровень социальной  ответственности за принимаемые  решения	6
5. Умение принимать управленческие  решения	5
6. Наличие креативности как творческого импульса	4
7. Обладает самоконтролем	6
8. Способен правильно организовать деятельность подчиненных	5
9. Стремление к инновациям	5
10. Уровень профессионализма	6
11. Стремится повышать  свои знания путем получения  новой информации	5
12. Применяет эффективные  методы в решении поставленных  задач	6
13. Способен пойти на риск	5
14. Проявляет внимание  к подчиненным	7
15. Умеет положительно  настроить подчиненного	6
16. Имеет навыки делового  общения	7
17. Умеет создать хороший  психологическо-эмоциональный настрой в своем коллективе	6
18. Учет мнений исполнителей	5
19. Умение культурно вести  себя	7
20. Умеет осуществлять  правильный контроль за действиями подчиненных	7
21. Умеет повлиять на  других людей	5
22. Наличие положительных  социальных установок	6
23. Положительно относится  к критике в свой адрес	7
24. Стремится к личностному  росту	7
25. Применение эффективных  стилей руководства в коллективе	5
26. Последовательность в  достижении целей	5
27. Гуманное отношение  к работникам	7
28. Наличие чувствительности  к подчиненным	5
29. Умение управлять группой	7
30. Умение пользоваться  авторитетом и властью	6

 

 

Далее подсчитываются баллы  по каждому эксперту и выводится средний балл.

Средний балл = (163+ 160+174 )/3 =  166.

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже.

-30-48 баллов – руководитель не соответствует занимаемой должности;

-49-б0 баллов – руководитель не имеет опыта быть полезным данной организации;

-61-90 баллов – есть основания считать что работа руководителя неэффективна;

-91-120 баллов – руководитель недостаточно эффективен:

-121-150 баллов – эффективность руководителя еще недостаточна:

-151-179 баллов – есть все возможности повысить свою эффективность;

-180-210 баллов – руководитель работает эффективно.

Ахматенко Виталию Юрьевич по данным экспертных листов набрал 166 баллов. Виталий Юрьевич работает эффективно, но ему есть к чему стремится. В данной ситуации работая в первую очередь над собой, ему удастся за короткое время показать самые высокие результаты в работе.

 

2. 3 Рекомендации по улучшению эффективности работы  руководителя

 

Мне представляется, ему следует  заниматься тремя составляющими  своей управленческой системы: собой (руководитель), своими людьми (сотрудники) и средой, в которой происходит взаимодействие, — своей организацией.

Начинать надо с себя. Следует  уделить внимание модернизации как своего сознания, так и поведения. Современное лидерство — это диалог, делегирование полномочий, создание условий для результативности подчиненных, работа над их развитием, коучинг.

В поведенческом плане лидеры должны сделать правила цивилизованного  взаимодействия частью своего «я». Несколько  лет назад была написана памятку цивилизованного общения. Большинство ее пунктов актуально для руководителей: держать слово, быть пунктуальным, отвечать на письма и звонки, одинаково относиться к людям с высоким и низким социальным статусом, благодарить, предлагать помощь, давать обратную связь, не перебивать и т. д. Из этих простых вещей складывается облик современного лидера.

Что касается целей лидера в отношении  подчиненных, то, как сказал один руководитель, «мы должны заняться просвещением своих  сотрудников, дать им света, вывести  из тьмы устаревших представлений о  том, как устроен бизнес и мир». Ключевую роль в «просвещении» сотрудников  должны играть те организации, в которых  они работают.

Макс Вебер считал: основной отличительной  чертой модернизации является переход  от систем власти, в которых решения  принимаются на основе межличностных  отношений и традиционных форм организации, к рационально-правовым системам, где  основой управления становятся институциолизированные правила. В подавляющем большинстве наших организаций такой переход еще не произошел. Модернистская же организация — это прежде всего профессионализм, универсальные прозрачные правила, меритократия. Над внедрением этих ценностей и поддерживающих их формальных и неформальных инструментов и следует работать лидерам модернизации.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль  руководства на протяжении всей своей  карьеры.

Руководство является до некоторой  степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой  бы можно было использовать в самых  разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство  потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор  стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства  помогут руководителю научиться  выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях  руководители могут добиться эффективности  своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и  роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности. 

Стать хорошим руководителем сейчас невозможно без изучения психологических  аспектов общения с подчинёнными. Можно сказать, что трудовой коллектив  как объект управления представляет собой некое живое существо со своим характером и привычками. Знание особенностей восприятия людьми друг друга, ориентирование в нюансах взаимоотношений коллектива и управленческого аппарата – это фундаментальные составляющие в руководстве людьми. Только учитывая их, можно точно знать, как стать первоклассным руководителем.

Для этого требуется  понимание того, что любой сотрудник – прежде всего человек. Это служит великолепным стимулом для слаженной работы организации и даёт практически полный ответ на вопрос, как стать первоклассным руководителем. Относиться к подчинённым, как к механическим исполнителям, весьма опасно. Например, каждому, даже имеющему грандиозный творческий потенциал человеку свойственны этапы спада психологической активности, когда чрезмерное напряжение только снижает общую продуктивность. Требовать от него в такие периоды максимальной самоотдачи нецелесообразно. Качественная работа невольно подменяется неким суррогатом, который вместо ожидаемой пользы может нанести существенный вред и производственному процессу, и самому исполнителю.

Чувства людей могут быть не просто их субъективными переживаниями, но и отличным показателем общего психологического настроя коллектива. Хорошему руководителю следует быть открытым для эмоционального обмена, чтобы откорректировать собственные  действия в случае возникновения  негативных ситуаций. А такие ситуации, как правило, время от времени  зреют в любой организации.

Ещё одна немаловажное правило успешного  управления коллективом – внимание к интересам сотрудников. Каждый человек уникален, уникальны и  мотивации, и цели, поэтому попытка  навязать общественные интересы в ущерб  интересам личностным может быть фатальной: фирма потеряет ценного  работника, заменить которого будет  непросто. А вот объединение в любой форме личностных интересов в угоду общественным выгодно скажется как на атмосфере в коллективе, так и на общей продуктивности сотрудников. При совпадении личных целей довольно легко создаются человеческие группировки, манипулировать которыми гораздо проще, чем каждым сотрудником в отдельности. Внутри такой группировки, как правило, существует некоторое соревнование, из которого грамотный директор может извлечь существенную пользу для организации.

Однако не следует забывать при  этом, что соревнование нередко переходит  в конфликт, когда каждый стремится  всеми силами первым уничтожить конкурента. Такая ситуация, конечно же, деструктивна, и её необходимо уметь пресечь  в самом начале. Здесь понадобится  эмоциональная открытость и психологическая  гибкость, основанные на пристальном внимании к внутреннему состоянию сотрудников.

Такой инструмент управления довольно эффективен, но опасность его заключается  в том, что работа руководителя сведётся к контролю и поддержанию баланса  сил. В коллективе невольно может  сформироваться некое двоевластие: контроль руководителя над сотрудниками – с одной стороны, и зависимость  его от поведения этих сотрудников  – с другой.

Чтобы избежать подобного тупика, необходимо научиться лавировать между  лояльностью в отношении подчиненных  и авторитарностью. Одним из приёмов  такого лавирования может стать  ненавязчивая ориентировка интересов  групп подчинённых на цели организации. А затем и предоставление решения  вопросов достижения этих целей самим  подчинённым. Подобная ситуация в коллективе довольно благоприятна. Задачей руководителя в данном случае будет доставка необходимой  информации и регулировка административных вопросов. Поэтому для того, чтобы точно знать, как руководить коллективом того или иного рода, нужно присмотреться к каждому его члену и точно определить, какую роль ему можно отвести. Но прежде необходимо научиться выбирать лучших сотрудников, придерживаясь при этом некоторых условий.