Руководитель в системе управления организацией

  Большое значение в современном менеджменте уделяется деловой и поведенческой этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности труда. Приводятся соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с техническим персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений.

  Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

  Нестандартность таких людей ставит проблему измерения их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

  Зарубежные исследователи уделяют также существенное внимание проблемам взаимоотношения в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для эффективного управления. В исследованиях анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей и их заместителей, распределение между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее руководство отделом; начальник и заместитель имеют различные функции и т. д.

  Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А») может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

  При распределении руководства отдельными подразделениями между разными заместителями (модель «Б») следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели «А», как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели «Б» первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей [2, с. 41].

1.4 Стили руководства

  Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, т.е. это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций. Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях».

  В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными.

   К классическим стилям руководства относятся: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

  Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем управленческих решений, а также слабый интерес к работнику как личности.

Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое  задание он получит в следующий  раз. Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует. Высокая напряженность, враждебность присутствуют в процессе работы. Покорное, беспрекословное повиновение руководителю. Интерес к выполняемым заданиям  низкий. Мотивация труда минимальная.

  Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание.  Цели - результат группового решения при поддержке руководителя. Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы. Свободная, дружеская атмосфера. Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть.

Интерес к выполняемым  заданиям  высокий. Высокая оригинальность результатов. Высокая мотивация каждого работника и группы в целом. 

  Попустительскому стилю присущи стремление руководителя уклоняться от принятия решений и перекладывать задачу на других, а также безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию. Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют.  Атмосфера произвола отдельных сотрудников. Низкая групповая сплоченность. Интерес к выполняемым заданиям минимальный [10, с.173].

  В современной интерпретации в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных стили руководства делятся на:

· патриархальный;

· харизматический;

· автократический;

· бюрократический.

1. Патриархальный стиль  руководства строится на основе  представлений об организации  как одной большой семье. Этот  стиль предполагает обращение  с подчиненными как с «детьми»  и их мотивацию через личную  зависимость. Информация распространяется  сверху в зависимости от «благосклонности»  руководства, контроль осуществляется  выборочно, по желанию и интуиции  руководителя. Данный стиль широко  распространен в сегодняшнем обществе.

2. Харизматический стиль  руководства основывается на  вере в особые, уникальные качества  руководителя. Данный стиль близок  к патриархальному, однако авторитет  харизматического руководителя  более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Руководить  не доверяет организационным  структурам и стремится объяснять  успехи организации своими личными  качествами, поддерживать имидж  выдающегося человека.

3. Автократический стиль  руководства менее распространен  и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения вышестоящего руководителя. Этот стиль отличается от двух предыдущих слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-администратиной системы в СССР.

4. Бюрократический стиль  руководства характеризуется максимальной  анонимностью и формализованностью  отношений между начальником  и подчиненными, минимизацией личной  власти руководителя. Данный стиль  представляет собой как бы  ослабленный вариант авторитарного  стиля. Он сохраняет за руководителем  функцию принятия решений в  форме разнообразных нормативных  актов, однако, максимально структурируя  систему взаимоотношений руководства  - подчинения, по существу усиливает  власть аппарата, составителей и  контролеров нормативных актов.

1.5 Факторы, влияющие на эффективность управления

  К числу объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

  В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для их выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

  Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

  Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

  Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации в которой он работает.

  Факторами совершенствования управления считаются:

1. Особенности личности  руководителя.

2. Работа, которую выполняет  руководитель, то, что он должен  делать (требования), чего он не  должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а может  и не делать (возможности).

3. Рабочая группа, в рамках  которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные  рабочие взаимоотношения. Деятельность  руководителя определенной степени  зависит от эффективности этой  рабочей группы в целом и  требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее.

4. Организация, в которой  работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура.

5. Окружающая руководителя (и организацию) среда и происходящие  в ней явления.

  Исследования показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы - конфликты с вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

  Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам, адаптации, расширению практики, принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д.

  В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива.