Руководитель в системе управления персоналом

Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных  преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные  поездки)

Распространитель  информации

Передает информацию, полученную из внешних источников или  от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто  фактический характер, другая требует  интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации

Рассылка почты  по организациям с целью получения  информации, вербальные контакты для  передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)

Представи-тель

Передает информацию для внешних контактов организации  относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует  как эксперт по вопросам данной отрасли

Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние  организации и другим лицам 

3

Роли, связанные  с принятием решений.

Предприниматель

Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов

Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование  или разработку проектов усовершенствования деятельности

Устраняющий нарушения

Отвечает за корректировочные действия, когда организация  оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений

Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы

Распределитель  ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации

Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением  бюджетов, программирование работы подчиненных

Ведущий переговоры

Ответственный за представительство организации  на всех значительных и важных переговорах

Ведение переговоров 

Как указывает  Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации.

О.С. Виханский, А.И. Наумов выделяют среди множества ролей руководителя три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина.  
 

4

Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести  руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это  информационная роль, состоящая в  том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.В-третъих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5 
 
 
 

1.2 Профессионально важные качества руководителя 

Наиболее известной, содержащей характеристики личностных качеств, обусловливающих успешность управленческой деятельности, является работа Э. Стогдилла, в которой обобщены данные более чем 3.500 исследований. В результате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие главные менеджерские качества: «доминантность, уверенность в себе; эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, надёжность в выполнении заданий, независимость, общительность» [11,с. 532].

Учёный Б. Басс после  тщательного анализа несколько  сотен исследований, касающихся собственно личностного аспекта руководства, сгруппировал разнообразные личностные характеристики эффективных руководителей  по шести блокам, или факторам:

1) «компетенция –  к ним относятся способности  индивида решать проблемы, принимать  решения и, как правило, упорнее  работать; в этот блок входят  также специфические характеристики, такие как интеллект, гибкость  ума, лёгкость речи, оригинальность  мышления, рассудительность;

2) достижения –  имеются в виду успеха индивида  в учебной деятельности, наличие  значительных знаний и достижения  спорте;

3) ответственность  – включает такие характеристики  индивида, как надёжность, инициативность, настойчивость, агрессивность, уверенность  в себе и желание отличиться;

4) участие и включённость - социабельность, способность адаптироваться  к различным ситуациям, стремления  к кооперации с другими людьми;

5) статус – социально-экономический  и психологический статус индивида;

6) ситуационная факторы  – к ним относятся цели, которые  должны быть достигнуты под  руководством конкретного индивида, а также ряд характеристик  его подчинённых, в частности  интеллект, навыки, потребности и  статус, способных влиять на эффективность  руководства» [11, с. 536].

Ф. Фидлер и А. Лейстер  считают, что на эффективность деятельности, помимо интеллекта, влияют многие другие факторы. Сам же интеллект также оказывает влияние на эффективность деятельности через множество промежуточных переменных. К их числу авторы относят: уровень мотивации руководителя, его индивидуальный опыт, отношения с вышестоящим начальством, отношения с управляемой  
 

Существует две  основные причины снижения интеллектуальных показателей при увеличении стажа:

6

1) стаж прямо связан  с возрастом, но, как известно, в 50 – 60 лет, а тем более  в старшем возрасте происходит  естественная инволюция психофизиологических  функций, в том числе интеллектуальных;

2) с увеличением  стажа забываются те академические  знания, на материале которых  основано большинство интеллектуальных  тестов.

Интеллект руководителя с увеличением стажа управленческой деятельности во всё меньшей степени  выступает как «теоретический»  и во всё большей степени –  как «практический», что также  ведёт к снижению показателей  интеллектуальных тестов. Не интеллект как таковой, а стаж и производный от него профессиональный и жизненный опыт являются более сильным фактором, влияющим на общую эффективность управленческой деятельности.

В отличие от Р. Стогдилла  и Б. Басса, отечественный исследователь  Г. Михайлов считает, что хороший  руководитель характеризуется следующими качествами:

1. «Интеллектуально-личностные  свойства: системное мышление, умение  обобщать, различать, классифицировать; склонность к продуманному риску.  В работе эти свойства проявляются как умение формулировать проблему, вопросы, выявлять главное, прогнозировать события, определять тактику.

2. Эмоционально-волевые  качества: позитивный настрой к  окружающим, контактность и гибкость, способность к саморегуляции  чувств, способность привлекать  к себе людей. Проявляются эти свойства в умении устанавливать, поддерживать и регулировать социальные контакты». [16, с. 106].

Г. Михайлов в своей  статье «Личность руководителя и  условия успешного управления»  отмечает, что «требования к руководителю зависят от управленческого уровня. Руководитель первичного звена должен обладать высоким уровнем профессиональных знаний и навыков. В структуре среднего звена управления руководителю необходимо умение гармонично сочетать профессионально и социально-коммуникативные качества. Руководитель высокого ранга должен обладать преимущественно коммуникативно-концептуальными знаниями» [16, с. 106].

Г. Михайлов считает, что «независимо от специфики  деятельности наиболее важное качество руководителя – способность понимать не только коллег, но и себя» [16, с. 106].

Кроме того, он называет психологические и деловые качества «слабого» руководителя.

Среди психологических  качеств он выделяет следующие:

1. «Слабая интуиция. Недостаточная способность к прогнозированию (всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами).

2. Недоверие способностям, знаниям, опыту подчинённых (старается  всех и всё контролировать, делать  всё сам). 
 

7

3. Перенос (скрещивание)  представления о личности подчинённого, его эстетическим вкусам, житейской  проворности или непроворности  на представления о его профессиональных  качествах - знаниях, способностях, профессиональной работоспособности.

4. Атрибутивность (всегда  с деловой папкой, портфелем, радиотелефоном).

5. Полярность восприятия (всё видит в чёрном или розовых  цветах, не различает оттенки).

6. Склонность к  гипертрофии, то есть к преувеличению.

7. Склонность к  принятию неадекватных обстоятельствам  решений.

8. Стремление избежать  ответственности за решение, которое  выражается в принятии любого  компромисса, а также склонность  перекладывать ответственность  на других.

9. Неумение управлять  собой. Неспособность рационально использовать время, энергию, навыки, справляться со стрессами.

10. Отсутствие восприимчивости  к новым ситуациям и возможностям.

11. Свёрнутые (неразвитые) способности объяснять, доказывать, убеждать.

12. Мотивация в работе  направлена на то, чтобы избежать  неудачи» [16, с. 106].

Деловые качества «слабых» руководителей.

      • «Неумение дифференцировать (различать) главное и второстепенное, основное и дополнительное, существенное и несущественное.

      • Слабые организаторские способности.

      • Неумение работать с документами («горы» бумаг на столе, бессистемность накопления и распределения информации).

      • Самоустранение от принятия решения (надежда на то, что вопрос решится сам по себе или его решит кто-то другой).

      • Не решает проблемы полностью и окончательно.

      • Неправильно выстраивает отношения с подчинёнными, неадекватно требованиям организации труда, например, фамильярен с коллегами или максимально формализует отношения.

      • Смутные личные цели (отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной и деловой жизни). Наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни.

      • Отсутствие стратегии принятия решений, неразвитая способность решать проблемы современной рыночной экономики.

      • Недостаток творческого подхода (отсутствие способности генерировать или использовать новые идеи).

      • Неумение влиять на людей и на их решения» [16, с. 106 - 107].

Психологи А.А. Авдейчева и Ю.С. Резинкина исследовали особенности личности руководителей с разной эффективностью профессиональной деятельностью. Результаты проведённого исследования показали, что «у эффективных  

8

руководителей доминирующее положение занимает демократический  стиль