Руководитель в системе управления предприятием торговли

Эффективность труда руководителя предприятием торговли – категория социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты [6].

2. Социальная эффективность. Управленческий труд – труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе и/или в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов [8].

Эффективность социального управления можно довольно точно определить и измерить, исследуя цепь «цель – результат - расходы». При сопоставлении результата с  расходами ставится задача: показать степень экономичности управления, т.е. дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов было достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов.

При создании системы  оценки эффективности труда руководителя особо важно установить правильное соотношение между ближайшим  и более отдаленным во времени  результатом. Если система оценки направлена на достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности труда, прибыли и др.) в рамках ограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники системы управления не будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов [4].

Оценка по конечному результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она дает возможность руководителю проявлять инициативу, решать задачи творчески.

Возможность оценивать  эффективность социального управления объясняется тем, что оно является относительно обособленной подсистемой в любой социальной системе и носит обслуживающий характер. В обеих подсистемах – управляющей и управляемой – занято определенное число людей, располагающими соответствующими материальными или духовными средствами воздействия. Подсистема управления создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития второй подсистемы, создающей материальные или духовные блага [12].

Главным критерием  является степень воздействия на управляемую подсистему. И в связи с тем, что система управления относительно самостоятельна и функционирует в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, т.к. информация, полученная с их помощью, используется для оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы можно разделить на две большие группы:

• факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса, средств труда;
• факторы, связанные со степенью их использования (организация управления и труда руководителя, технология управления, регулирование управленческой деятельности).

В различных  социальных системах роль каждого из этих факторов, разумеется, не одинакова. Например, для управления большими социальными системами необходимы специфические орудия труда – надежная система коммуникаций, современная техника и др. Для «низового» руководителя эти средства не нужны, так как он полагается на личное воздействие, на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая их труд. Но в том или ином варианте все вышеуказанные факторы присутствуют в целостном управленческом процессе и направлены на его полную реализацию. Руководитель предприятия торговли обязан изучить влияние каждого фактора в отдельности и их воздействие в комплексе на уровень эффективности управления [5].

Наряду с  оценкой эффективности системы  управления следует определить эффективность  основных компонентов управления –  функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности. Например, рационально организованная структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и труда руководителя и может быть критерием его эффективности. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации совместного труда. Успех или неуспех любого начинания в той или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность работы системы [4].

Возможны и  другие технологические схемы оценки эффективности труда руководителя предприятием торговли. Например, ее можно  осуществить по следующим этапам:

• определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием и функционированием системы управления;
• определение эффекта, обеспечиваемого системой управления;
• эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления;
• расчет общей экономической эффективности, обеспечиваемой при реализации нескольких целей управления.

У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей  цели, но оценить действия каждого  с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными [3].

 

 Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности и существующих подходов к руководству ООО «Петербуржец»

2.1 Экономико-организационная характеристика ООО «Петербуржец»

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Петербуржец». Предприятие представляет собой юридическое лицо - коммерческую организацию, зарегистрированную администрацией Московского района     г. Санкт-Петербурга.

Юридический адрес: 196143, Россия, Санкт-Петербург, пр. Юрия Гагарина, 32-б. Время работы предприятия: с 9.30 до 18.00 часов, без перерыва на обед, с понедельника по пятницу.

Предприятие имеет  круглую печать с указанием своего полного наименования, а так же штампы, бланки и расчетный счет,  является самостоятельным хозяйствующим субъектом.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Учредительного договора и Устава. Основным видом деятельности предприятия является оптовая  торговля твердыми сырами и колбасами.

Организация имеет  в собственности обособленное имущество  и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде.

Согласно уставу Общество может иметь представительства, филиалы на территории России и других стран. ООО «Петербуржец» вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством, направленные на достижение уставных целей.

Имущество предприятия  принадлежит ему на праве собственности  и образуется из вкладов учредителей (участников) в уставный капитал, продукции, произведенной в процессе деятельности и полученных доходов. В составе имущества выделяют резервный фонд, формируемый в размере 15 % от Уставного капитала путем перечисления 5% от балансовой прибыли, по решению Общего собрания могут быть сформированы иные фонды.

Сначала анализ внутренней и внешней среды, потом ОСУ.

 

     

 

 

Рисунок 1 - Схема организационной структуры ООО «Петербуржец»

Общая численность работников составляет 49 человек. В половозрастной структуре коллектива преобладают женщины в возрасте от 25 лет, с высшим образованием и опытом работы в торговле. Среди руководящего персонала преобладают мужчины в возрасте 30-37 лет (коммерческий директор, директор по развитию, директор по маркетингу, начальник отдела дистрибуции). Все торговые представители, мерчандайзеры и супервайзеры – женщины в возрасте от 25 до 40 лет, имеющие аналогичный опыт работы.

На предприятии четко  определен характер подчинения, иерархия власти, состав должностных полномочий каждого сотрудника. Каждый сотрудник знает, кому именно он подчинен, и чьи распоряжения должен выполнять, перед кем отчитываться и нести ответственность. Это позволяет поддерживать хорошую дисциплину,  четкость и слаженность в работе.

Внутри коллектива сложились  теплые, дружественные отношения  и благоприятная для работы атмосфера. Персонал объединяет единство мыслей и следование одной цели.

Миссия предприятия: «Удовлетворение  спроса потребителей продовольственными товарами различных ценовых групп». Ее твердо знает каждый сотрудник и вносит свой вклад в осуществление.

Успешность функционирования фирмы подвержена влиянию различных  составляющих маркетинговой среды: внутренняя среда фирмы, макросреда, микросреда. Маркетинговая среда состоит из сфер, в которых фирма должна искать для себя новые возможности и следить за возникновением  потенциальных угроз. При оценке маркетинговой среды необходимо принимать во внимание разнообразие имеющихся в наличии товаров, ценовую политику, контроль государства за СМИ и отношение общества к рекламе, эффективность системы распределения, неудовлетворенные потребности и поведение потребителей.   

Маркетинговая среда торгового  предприятия, как и любого другого, состоит из микросреды и макросреды.

Торговое предприятие  и силы, которые непосредственно  влияют на его возможности по обслуживанию покупателей – поставщики, посредники, конкуренты, контактные аудитории, - действуют  в окружении маркетинговой макросреды. Макросреда торгового предприятия, в отличие от микросреды, представлена силами более широкого общественного характера, которые оказывают влияние на развитие всего рынка в целом. Основные элементы макросреды включают в себя: демографические, социально-культурные, экономические, научно-технические, природно-экологические и политико-правовые факторы.

Изучение демографических  факторов занимает важное место при  анализе рыночных возможностей. Для  любого торгового предприятия это  один из важнейших факторов. В 2011 году в Санкт-Петербурге родились 41,1 тыс. детей, что на 0,9 тыс. больше, чем в 2010 году. Общий показатель рождаемости увеличился в СПб на 2,3% и составил 8,9 родившихся на 1000 человек населения. Число  умерших в 2011 году уменьшилось по сравнению с 2010 годом на 3,0тыс. и составило 74,6 тыс. человек. Общий показатель смертности сократился в городе на 3,0% , но тем не менее в расчете на 1000 жителей составил 16,2 умерших. Несмотря на некоторое увеличение рождаемости при одновременном сокращении смертности, сохраняется устойчивость процесса естественной убыли населения, в СПб смертность превышает рождаемость в 1,8 раза. По предварительной оценке на 1 января 2012 г численность населения СПб составила 4 млн 953 тыс. чел. Это означает уменьшение потенциальных потребителей продукции нашей фирмы.

На принятие любым торговым предприятием маркетинговых  решений сильное влияние оказывают: степень приверженности каждого члена общества, являющегося конечным покупателем, традиционным культурным ценностям, господствующим в обществе; наличие и появление различных субкультур в рамках единой культуры; открытость к восприятию вторичных культурных ценностей. В связи с этим торговое предприятие в качестве целевого сегмента может выбрать одну из субкультур и построить маркетинговую стратегию на основе потребностей таких покупателей. Социально-культурные факторы оказывают большое влияние на рынок твердых сыров. Это прежде всего связано с тем, что в последние годы существенно возрастает культура потребления, увеличивается доля в потреблении дорогих и нетрадиционных для нашей страны видов сыра. Все это во многом происходит благодаря проведению различных промо-акций, выставок, презентаций и дегустаций, которые, в частности, проводятся и компанией ООО «Петербуржец» совместно со специализированными агенствами.