Руководитель и подчиненные

Все это очень важно, поскольку  на практике не только подчиненные  зависят от руководителя, но сам  он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять  его распоряжения и неофициальные  просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без  содействия которых он не в состоянии  надлежащим образом выполнить возложенные  на него обязанности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Виды руководителей

 

В работе руководителя много  привлекательного, Она предоставляет  широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение  сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и  в самые сжатые сроки.

Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов  деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с  самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными  деятелями, акционерами и т.п., к  каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой “ключ”.

Основная его задача состоит  не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить  их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской  деятельностью большей частью обречена на провал. Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой  с развитием общества меняется. В  тот период, когда работники в  большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, от руководителя требовалось  быть беспощадным диктатором, управляющим  персоналом при помощи голого принуждения.

С ростом образования и  культурного уровня работников, осознанием ими себя как личностей роль диктатора  перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя появилась новая  роль — отца семейства, не только отдающего  распоряжения, наказывающего или  вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально-психологический  климат, разрешающего межличностные  конфликты, поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни. Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

По мнению известного американского  специалиста в области менеджмента  Г.Минцберга, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев);  информационные (“нервный центр”, концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; “представитель”, передающий информацию во внешний мир).

А также решающее (“предприниматель”  планирующий и начинающий изменения  в организации; “ликвидатор нарушений”, корректирующий ее деятельность в нестандартных  ситуациях; “распределитель ресурсов”  и “посредник”.

По своей ориентированности  на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради организации и достижения общего блага. По способам действия пассивных руководителей можно условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранять свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентности.

Другие, именуемые “людьми  компании”, создают впечатление  бурной деятельности и занятости  проблемами организации и стараются  убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь “скользят  по поверхности”, давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные руководители обоих  типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны  к нуждам организации в целом  и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы  представители двух из трех основных типов активных руководителей.

Первый тип получил  условное название  “борцы с джунглями”. Эти люди стремятся к безраздельной  власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальным  врагами, и используют в этой войне  своих подчиненных, “выкладывая” ими  путь к своему торжеству. В зависимости  от используемых при этом методов  они делятся на две разновидности; “львов”, действующих в открытую, и “лис” в основном занимающихся интригами.   

 Второй тип ориентированных на себя активных руководителей “ игроки”. Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают, с реальными делами справляются плохо.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей  относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

Они строят свое видение  будущего и ставят перед собой  цели в соответствии с реальными  потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 - Целевая ориентация руководителей.

1.3 Качества руководителей

Качества, присущие руководителям,  большинство специалистов разделяет  на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам  относят те, которые характеризуют  любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества.

Требования к руководителям  в отношении этих качеств неодинаковы  на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность, на высших - на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество.

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих  способностей: способности находить кратчайший путь к достижению цели; способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений; способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения; способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

В чем же конкретно обнаруживаются деловые качества? Обладающий деловыми качествами руководитель должен: уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке; точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей; разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного; своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем; ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения; проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей; оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и  организаторских способностей (знания и умения).

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как  понимание связей различных явлений  и процессов, как нахождение возможных  способов и средств достижения намеченных целей.

Руководитель, видимо, не может  в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых  он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных  для ясного понимания целей, для  восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих  ситуациях и для принятия по ним  обоснованных решений.

Некомпетентный, не разбирающийся  в деле руководитель неизбежно оказывается  в унизительной зависимости от своего окружения. Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников. Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам, нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям .Так же такой руководитель, обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной  области знаний, но в процессе его  деятельности возникают вопросы, в  которых он несведущ. При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений.

Организаторские способности  руководителя выражаются прежде всего в следующем:

-в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее -важные в каждой конкретной ситуации задачи;

-в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

-в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

-в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

-в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения.

Особое значение он уделяет  рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности  каждого за выполнение возложенных  на него функций. Развитое чувство ответственности  такого руководителя помогает ему всесторонне  взвешивать принимаемые решения  и действия, быть собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова. Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей.

Результаты своих решений  он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела. При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий.

Зачастую такой организатор  не лишен также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства решения проблем.

Способный организатор опирается  на разум всего коллектива, его  настойчивость никогда не переходит  в упрямство и нетерпимость к  чужому мнению, он приучает подчиненных  к самостоятельности.

Организаторская работа немыслима  без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные  усилия по улучшению организации  деятельности могут быть сведены  на нет. Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя. Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы.

Таким образом, чтобы стать  истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко  разбираться в деле и эффективно решать возникающие проблемы. Для  реализации самой компетенции и  осуществления принятых решений  необходимы также организаторские  способности, то есть навыки налаживания  совместной работы многих людей и  умение добиваться выполнения принятых решений.

И третья группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем предыдущие, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию управления.