Система организации труда рабочих

     Существует  два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников  самой организации и внешние  — за счет ресурсов внешней среды.

     Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность.

     Прием на работу (увольнение) - важная составная  часть работы с персоналом. Эта  работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически  систему, которая включает в себя несколько этапов:

     1) выявление кандидатов, способных  выполнять те или иные функции  производственной или управленческой деятельности;

     2) порядок найма (зачисления) сотрудника  в соответствии с его функциональным предназначением;

     3) порядок, причины и условия увольнения сотрудника.

     Отбор персонала — процесс, с помощью  которого предприятие или организация  выбирает из ряда заявителей одного или  нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

     Основная  цель отбора — набрать работников с высокой культурой работы, выявить  возможности и взгляды заявителя  с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы —  может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

     Как правило, до принятия организацией решения  о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

     Ступень 1. Предварительная отборочная беседа;

     Ступень 2. Заполнение бланка заявления;

     Ступень 3. Беседа по найму (интервью);

     Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание;

     Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка;

     Ступень 6. Медицинский осмотр;

     Ступень 7. Принятие решения. 
 
 
 

4. Анализ  и проектирование рабочих процессов

 

     Анализ  рабочих мест и процессов представляет собой важный метод, который может  изменить всю их сущность и получить гораздо лучшие результаты.

     Основным  элементом системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии  можно выделить две его основные составляющие:

     1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства;

     2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.

     В практической деятельности по управлению человеческим фактором в организации можно выделить определенные шаги, первым из которых, несомненно, является анализ рабочего места (АРМ).

     Важную  роль играет проектирование рабочего места (ПРМ), а также связанные  с ПРМ задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

     Анализ рабочего места, как правило, состоит из двух частей:

     1)  описание рабочего места —  перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);

     2) спецификация рабочего места — перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и   успешно выполнение задачи (справляться с работой) на дан­ном рабочем месте.

     Анализ  рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных  и кадровых проблем:

     1) для проектирования рабочего  места;

     2) для поиска необходимых организации  сотрудников;

     3) для объективного отбора сотрудников;

     4)  для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);

     5) для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;

     6) для организации карьеры сотрудников;

     7) в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;

     8) в связи с задачей обеспечения  техники безопасности труда. 
 
 
 
 
 
 
 

5. Перемещенческий процесс персонала

 

     Перемещение персонала - изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала может происходить в горизонтальном или вертикальном направлении (т.е. без смены или со сменой иерархического уровня организационной структуры), как в рамках одного подразделения структуры, так и с выходом за его рамки (перевод сотрудника в др. подразделение).

     Перемещение персонала решает несколько задач: является способом повышения эффективности использования персонала; позволяет в ряде случаев покрыть потребность в персонале на определенных рабочих местах, не прибегая к внешним источникам, осуществить структурирование рабочего процесса как в целях администрации, так и в целях персонала.

     Под движением кадров обычно понимают:

     - прием на работу;

     - перевод на другую работу;

     - увольнение;

     - предоставление отпусков;

     - командирование.

     Существуют  три основных вида перемещения сотрудников  внутри организации:

     1. повышение в должности и/или по зарплате

     2. понижение в должности и/или по зарплате

     3. горизонтальное перемещение

     Наиболее  важным видом перемещения персонала  в развивающихся организациях является продвижение перспективных сотрудников  на должности руководителей подразделений, образующиеся в процессе расширения бизнеса или (в худшем случае) при  увольнении этих руководителей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Анализ и оценка обучения персонала

 

     В процессе управления персоналом решается целый комплекс задач, и одной  из наиболее важных функций является оценка персонала.

     Оценка  персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

     Оценка  работы персонала помогает решать задачи, связанные с другими направлениями  работы с персоналом.

     Анализ  работы - для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности.

          Результатом анализа работы и  анализа требований, предъявляемых  к работнику со стороны работы, является разработка критериев  оценки.

     Обучение  и развитие персонала - оценка  работы сотрудника помогает в определении его потребностей в обучении, выявляет недостаток профессиональных знаний, не позволяющее ему полностью соответствовать требованиям или стандартам, установленным предприятием.

     При разработке системы оценки персонала  необходимо решить, на основании каких  критериев будет производиться  оценка, то есть, что именно в деятельности работника необходимо оценить.

     Они бывают:

     - колличественные (работники оцениваются на основании достигнутых результатов);

     - качественные (отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т.п). Эта оценка дает информацию, которая может быть положена в основу плана  проведения обучения, разработки соответствующих программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников.

       Методы оценки работы персонала

     Оценка  работы  торгового персонала может  проходить в открытой и неявной  форме.

     К открытым формам относятся:

     - аттестация- аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами;

     - "Оценка 360°"- мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные.

     В неявной форме проходит проверка "Тайный покупатель"- суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме.

     При  оценке персонала могут использоваться следующие методы:

     - экзамен - проверка знаний, умений и навыков сотрудника;

     - оценочное собеседование - беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного;

     - ролевая игра - проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта;

     - кейсы - главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы;

     - оценка со стороны клиентов - опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

     Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики  бизнеса и конкретных функций  сотрудника. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     7. Адаптация новых  сотрудников, роли, функции, назначения. 

     Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

     Необходимо  уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых  сотрудников.

     Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так  и с существующими программами  мотивации сотрудников, оценки и  развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой  компании.

     Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

• организационный;
• социально-психологический;
• профессиональный.

     Организационная адаптация основана на понимании  и принятии новым сотрудником  своего организационного статуса, структуры  организации и существующих механизмов управления.

     Социально-психологическая  адаптация сотрудника – это принятие новых норм взаимоотношений, поведения  в данной организации, приспособление к новому социуму.

     И, наконец, профессиональная адаптация  – это постепенная доработка  профессиональных навыков и навыков  сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым  сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом  уровне.

     Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной  процедуры адаптации, организация  должна получить следующий результат:

     1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

     2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

     3. Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

     4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

     Если  в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки  получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников  в данной организации действительно  эффективен.