Система работы с персоналом

В ООО «Басист» осуществлена автоматизация управления предприятием на основе программы «БЭСТ-ОФИС».

Автоматизированная обработка экономической информации с применением средств связи и оргтехники вооружает администрацию и непосредственных исполнителей точными сведениями об объеме работы, проделанной, за любой отрезок времени об использовании трудовых и материальных ресурсов, о себестоимости и трудоемкости отдельных видов продукции и др. На основе этих данных осуществляются расчеты экономической эффективности производства, его отдельных отраслей и видов продукции, контролируется ход производства.

«БЭСТ-ОФИС» — комплексная система, охватывающая все ключевые участки учёта и управления: финансы, расчеты и договоры, управление закупками, запасами и продажами, зарплата и кадры, ведение бухгалтерского и налогового учёта, а также управленческий анализ.

Система «БЭСТ-ОФИС» позволяет:

• Полностью контролировать финансовые потоки.
• Управлять товарными запасами предприятия.
• Формировать необходимую бухгалтерскую и налоговую отчетность.

Различают два основных вида  методов   нормирования  затрат рабочего времени: суммарные и аналитические.

Суммарные  методы:  опытный, опытно-статистический методы и метод сравнения, предполагают установление норм времени на операцию в целом (суммарно), а не на ее составные элементы.

Аналитические методы: исследовательский, расчетный и математико-статистическии методы, предполагают анализ конкретного трудового процесса, разделение его на элементы, проектирование рациональных режимов работы оборудования и приемов труда рабочих, определение норм по элементам трудового процесса с учетом специфики конкретных рабочих мест и производственных подразделений, установление нормы на операцию.

Основы лидерства  – оценка менеджера

Лидерство — это тип  управленческого взаимодействия (в  данном случае между лидером и  последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Управленческое взаимодействие типа «лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник — подчиненный». Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека (рис. 2).

Начальник		Лидер		Последователи
Подчинённый		Последователи		Лидер

Рис. 2 Иерархия традиционных и лидерских отношений

 

Современный менеджер во всем мире воспринимается как инновационный  руководитель = лидер + власть + стиль  работы + карьера. А для этого менеджер должен знать: закономерности и принципы рыночной экономики; теорию и практику современного менеджмента; теорию организации и методы моделирования организационных структур хозяйствования; формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе менеджмента; современные парадигмы мотивационного управления: системный подход к проектированию рыночных структур; методы комплексного анализа результатов работы рыночных структур; действующее законодательство и основы правового регулирования менеджмента в различных отраслях национальной экономики.

Менеджер должен иметь  широкий кругозор и системное  нестандартное мышление, уметь разбираться во внутренней взаимосвязи факторов, действующих на фирме, и взаимодействии последних с внешней средой. Он должен обладать высокими человеческими качествами и быть хорошим психологом, уметь пойти на разумный и взвешенный риск, осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес-план, вести маркетинговые исследования, прогнозировать развитие системы с учетом потребностей рынка и занятия в нем новых ниш.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Мотивация, оплата и эффективность

 

Мотивация и  потребности

В ООО «Басист» начинают работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами сообщают им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Однако анализ мотивации  сотрудников ООО «Басист» показал, что различные  виды  нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой его системы. Поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы нематериального стимулирования.

Основными этапами создания такой системы должны стать:

1)управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

2)создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3) создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании  социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающееся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Кроме того, ООО «Басист» необходимо больше уделять внимания информированности работников относительно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Как считает И. Варданян, от степени информированности персонала зависит и его поведение⁶. Информировать работников можно с помощью периодических собраний. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования  социально-психологических методов  в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• развитие системы управления конфликтами;
• формирование и развитие организационной культуры.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.

Оплата труда персонала

Руководство ООО «Басист» постоянно стремится добиться того, чтобы все работники поняли прямую зависимость между их трудовым вкладом в конечные результаты деятельности предприятия и размером вознаграждения. На предприятии разработаны следующие документы: «Положение о дополнительном вознаграждении (тринадцатой зарплате) работников по результатам финансово-хозяйственной деятельности ООО «Басист» и «Положение о введении надбавок за стаж»

Здесь понимают, что только тогда вознаграждение (например, тринадцатая  зарплата) будет стимулом к работе с полной отдачей, к энергичному  поиску выгодных для фирмы договоров, творческому подходу к их выполнению.

С учетом этого в ООО  «Басист» для каждого работника (руководителя, специалиста, сотрудника) определяется и утверждается руководителем несколько конкретных показателей, отражающих степень его полезности для предприятия, которые  влияют на размер тринадцатой зарплаты. Количество этих показателей должно быть минимальным: не более двух позитивных, повышающих базовый должностной оклад, и не более двух негативных, снижающих размер базового оклада. В этом суть индивидуализации заработной платы персонала в зависимости от фактических результатов работы и вклада в общие финансово-хозяйственные итоги деятельности фирмы.

Зарплатообразующими показателями в ООО «Басист»  являются, например, следующие:

• позитивные — организовал договор, который принес фирме прибыль в 2 млрд. руб., внедрил новую систему стимулирования, позволяющую заинтересовать работников в более производительном труде; завершил учебу в вузе и т.д.;
• негативные — сорвал выполнение договора, совершил прогул и т.п.

Чтобы выделить объективные  показатели, влияющие на уровень дополнительных выплат, необходимо досконально знать функциональные обязанности сотрудников.

Дополнительное вознаграждение (тринадцатая зарплата) выплачивается  один раз в год руководителям, специалистам и сотрудникам ООО  «Басист» по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Размер тринадцатой зарплаты каждого работника зависит:

а)  от финансового  положения предприятия;

б)  реального вклада работника в конечные финансово-хозяйственные  итоги деятельности организации. За основу берется базовый должностной оклад работника, установленный ему в соответствии со штатным расписанием, который затем корректируется (увеличивается или снижается) в зависимости от достигнутых им конкретных показателей (позитивных и негативных).

Для руководителей (генеральный  директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер, технический директор, директор производства, директор инженерного центра, заместитель генерального директора по общим вопросам, начальники отделов) устанавливаются следующие позитивные показатели (ПП):

1)  выполнение договорных  обязательств (базовый должностной оклад — БДО — увеличивается на 20%);

2)  обеспечение рентабельности  выполненных договоров и всей  финансово-хозяйственной деятельности (БДО увеличивается на 30%);

негативные показатели (НП):

1)  невыполнение отдельных  договорных обязательств по вине  руководства организации (БДО  снижается на 20%);

2) сокращение объемов  договорных работ (БДО снижается  на  20%);

3) допущение случаев  социальных потрясений и конфликтов  в коллективе (забастовок, невыплат зарплаты и т.п.), а также нарушений дисциплинарного порядка (прогулов, опозданий и т.д.) (БДО снижается на 30%).

Для специалистов (экономисты, бухгалтеры, ведущие специалисты) позитивные показатели:

1)  отсутствие замечаний  специалисту со стороны руководства предприятия и структурного подразделения (бухгалтерии, отдела, канцелярии) но качеству и оперативности выполнения функциональных обязанностей (БДО увеличивается на 20%);

2) личный вклад, инициатива  и творчество, способствующие заключению  выгодных для предприятия договоров,  их своевременному и качественному  выполнению (БДО увеличивается на 30%);

негативные показатели:

1)серьезные замечания  специалисту со стороны руководства предприятия и структурного подразделения (бухгалтерии, отдела, канцелярии) по качеству и срокам выполнения функциональных обязанностей, приведшим к срыву заключения или выполнения договоров, технологическим проблемам в деятельности организации (БДО снижается на 30%);

2)нарушения дисциплинарного  порядка, случаи искажения отчетности, несоблюдения коммерческой тайны  (БДО снижается на 20%).

Для сотрудников (секретари  руководителей, комендант)     положительные показатели:

отсутствие замечаний  сотруднику, со стороны руководства, специалистов предприятия и представителей заказчика по качеству, оперативности и культуре выполнения своих функциональных обязанностей (БДО увеличивается на 30%);

негативные показатели:

1)обоснованные замечания  сотруднику со стороны руководства, специалистов предприятия и представителей заказчика по качеству, своевременности и культуре выполнения своих функциональных обязанностей (БДО снижается на 20%);

2)нарушения дисциплинарного  порядка, несоблюдение коммерческой тайны (БДО снижается на 10%).

Скорректированный по соответствующим  показателям (ПП и НП) базовый должностной  оклад работника, установленный ему в соответствии со штатным расписанием, принимается в качестве исходного для определения фактического размера тринадцатой зарплаты, для чего он умножается на утвержденное руководителем число окладов (кратность). Кратность окладов для расчетов тринадцатой зарплаты устанавливается в зависимости от финансового состояния предприятия и принимается в едином размере для всех работников организации (руководителей, специалистов, сотрудников).