Система управления организации (на примере ОАО «Молоко»)

1)          четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2)            и контролируется вышестоящим;

3)            наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

1.           Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности неспособна. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.  В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.  Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде.

Следует отметить, что приведённая классификация структур управления предприятиями не является единственной. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер, например,  классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные; линейно-функциональные; проектные и матричные; венчурные и инновационные внутрифирменные.

Наиболее сильное влияние на российскую школу управления оказывают американская и японская школы менеджмента.

              Глава 2. Анализ и оценка уровня системы управления ОАО «Молоко»

2.1.  Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Молоко»

Предприятие МУП «Городской молочный завод» зарегистрировано Постановлением главы администрации г. Улан-Удэ от февраля 1955 г. по адресу: 670047, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Боевая, 6. После приватизации 9 декабря 1993 предприятие приобрело другое наименование – открытое акционерное общество «Молоко». Краткое наименование ОАО «Молоко».

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Форма собственности – частная. Уставный капитал составляет 16429 млн. руб.

Высшим органом управления ОАО «Молоко» является общее собрание акционеров. Общее руководство  деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором. Генеральный директор назначается и освобождается от должности решением Общего собрания акционеров.

Открытое акционерное общество «Молоко» - это предприятие, оснащенное технологическими линиями выработки цельномолочной и кисломолочной продукции, масла и сыра.

Высшая цель организации - содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения Республики Бурятия в качественной молочной продукции, для достижения которого объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы предприятия.

Так же целями организации являются:

-         адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

-         сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;

-         обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

-         обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;

-         сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

-         обеспечение качества товара по хорошей цене;

-         расширение ассортимента продукции.

Ассортимент продукции

ОАО «Молоко» имеет широкий ассортимент продукции.

Рост ассортимента  обусловлен началом выпуска сыров в 2002 году. Сейчас предприятие производит около 70 видов продукции. Из них кисломолочных – 17 видов, масла – 5 видов, молока – 8, сметаны – 7, сыров – 19, творога – 12.

Ассортимент продукции постоянно обновляется, та продукция, которая не пользуется достаточным спросом уменьшается в объеме производства или  снимается с производства,  за счет чего  увеличивается выпуск тех видов продукции, которые пользуются наибольшим спросом. 

После внедрения новых технологий по производству молочной продукции в 2003 году объем производства значительно увеличился. За счет чего фирма смогла полностью удовлетворить возросший спрос на производимую продукцию.

Так на данном предприятии, следуя тенденциям развития молочной промышленности, специалистами предприятия постоянно ведется работа по выпуску новых видов продукции, необходимых потребителю. Так, в 2004 г. ОАО «Молоко» начало производство кисломолочного продукта нового поколения «Бифилайф». Также ассортиментный перечень выпускаемой продукции пополнился йогуртом с фруктовым наполнителем, ряженкой и творожной массой с курагой и черносливом.

ОАО «Молоко»  имеет собственную сеть торговых точек:

- магазин № 64, Октябрьская;

- магазин в г. Гусиноозерске;

- киоск ОАО «Молоко»,  БКС;

- киоск ОАО «Молоко», база «Новая»;

- киоск ОАО «Молоко», Центральный рынок;

- киоск ОАО «Молоко», рынок «Сагаан Морин»;

- ПО «Наран», ул. Борсоева, 89.

Также ОАО «Молоко» реализует свою продукцию через следующих оптовых посредников:

- ИП «Хомутов»;

- магазин «Сибиряк», Гагарина;

- магазин «Юбилейный»;

- д/с №89, Пржевальского, 2.

Множество магазинов нашего города также реализуют продукцию данного предприятия, которая пользуется значительным спросом и доверием покупателей.

2.2. Стратегическое и текущее планирование в организации.

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта  на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц.

   Стратегическое планирование является основной частью внутрифирменного планирования и выполняет следующие функции:

1.                 Формирование стратегии развития предприятия.

2.                 Планирование основных направлений действий.

3.                 Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии.

4.                 Определение необходимых ресурсов и организационно-финансовое сопровождение стратегического плана.

В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

Стратегия – это детальный комплексный план, последовательность шагов для осуществления целей организации.

Процесс стратегического планирования включает несколько этапов: определение миссии и целей организации; анализ внешней и внутренней среды; определение и оценка альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка стратегии.

Рассмотрим, как ведется стратегическое планирование на предприятии.

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Миссию организации можно сформулировать следующим образом: содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения Республики Бурятия в качественной молочной продукции, для достижения которого объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы предприятия.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Ключевыми целями организации являются: повышение финансовой устойчивости предприятия, дальнейшее увеличение мощности предприятия, увеличение доли рынка,  расширение собственной торговой сети, увеличение ассортимента продукции.

Для достижения вышеуказанных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности: производит разнообразную продукцию по традиционным и новым рецептурам; осуществляет строжайший контроль за качеством  продукции; организует работу по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии; обеспечивает надлежащее ведение бухгалтерского учета и пр.

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды.

Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT – анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT – анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес[1].

Цель SWOT – анализа  - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

- выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

- выявить возможности и угрозы внешней среды;

- связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

- сформулировать основные направления развития предприятия.

Составим SWОТ – анализ для ОАО «Молоко» (таблица 2.2.1.).