Система управления организации (на примере ОАО «Молоко»)

Отдел сбыта осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам, осуществляет контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателю, за изменением конъюнктуры рынка, работы конкурентов.

Отдел кадров занимается подбором и приемом на работу квалифицированных работников, направлением их на переобучение и повышение квалификации, организацией труда, обеспечением нормальных условий труда, организацией досуга работников организации.

Отдел экономической безопасности занимается охраной конфиденциальной информации.

Служба охраны обеспечивает охрану объектов, осуществляет досмотр работников на предмет присвоения (выноса) имущества организации, не допускает посторонних лиц на территорию организации. 

2.4. Анализ системы мотивации и контроля

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

В настоящее время в штате ОАО «Молоко» состоит около 300 человек. Большинство из которых являются специалистами в  области пищевой промышленности и сельского хозяйства. Их опыт работы в отрасли значительный, у каждого имеется многолетний стаж. Штат полностью укомплектован квалифицированными специалистами в соответствии с требованьями, предъявляемыми к нему размерами предприятия.

Исследование системы мотивации и контроля  ОАО «Молоко» проводилось на примере участка производства масла цельномолочного цеха.

Для начала проведем анализ трудовых ресурсов данного участка.

Расшифровка численности   работников по производству масла представлена в таблице  2.4.1.

                                                                                         Таблица 2.4.1.

Численность работников, занятых на производстве масла в 2006 году

Как показывает таблица 2.4.1., численность работников, занятых на производстве масла, состоит из 38 человек, в том числе 34 человека рабочих и 4 человека инженерно-технических работников.

Оплата труда рабочих в 2006 году производилась  на основе сдельно-премиальной системы.

Таблица 2.4.2.

Годовой фонд заработной платы основных рабочих

Как видно из таблицы 2.4.2., основные рабочие, занятые производством масла, состоят из двух профессий – маслобойщика и оператора. К основной заработной плате применяются надбавки в размере 20 % (районный коэффициент) и 30% - за работу в отдаленной местности, кроме того, другие надбавки, положенные и определенные КЗОТ (надбавки за работу в ночное и вечернее время, выслуга лет, праздничные, сверхурочные, доплата за руководство бригадой и т.д.). Для оплаты вспомогательных рабочих на предприятии  применяется повременно-премиальная система. Фактический фонд премий и доплат  составил  12 % от фонда прямой заработной платы. Годовой фонд дополнительной заработной платы равен  8% от основной заработной платы.

Таблица 2.4.3.

Анализ  годового фонда заработной платы вспомогательных рабочих за 2006

  Кроме рабочих, непосредственно занятых на производстве масла, вспомогательных рабочих, обслуживающих процесс изготовления масла, задействованы и инженерно-технические работники. Годовой фонд заработной платы для данных категорий работающих складывается  в соответствии со штатно-окладной оплатой труда и оформлен в таблице 2.3.4.

Таблица 2.3.4.

Анализ фонда заработной платы инженерно-технических работников

             Как показывает таблица 2.3.4., фонд оплаты  фонд заработной платы

инженерно-технических работников сложился из окладов в размере 2500 рублей в месяц, а также районного коэффициента в размере 20%, надбавки за непрерывный стаж работы в отдаленной местности в размере 30%. Кроме того мастерам платится премия в размере 50% за выполнение показателей, оговоренных в положении о премировании.

Из проведенного выше анализа трудовых ресурсов видно, что руководство организации использует в качестве стимулирования труда работников внешние вознаграждения, как то: заработная плата, премии, различные надбавки (районное регулирование зарплаты, за непрерывный стаж работы в районах Сибири, за работу в  ночное время, сверхурочные, совмещение профессий и т.д.). На предприятии также применяются и внутренние вознаграждения (похвала, чувство уважения, дружба и общение с директором).

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей[2].

Вообще функция контроля является одной из важнейших. Руководители начинают осуществлять ее с момента создания организации и формирования целей и задач.

Контрольная функция на предприятии ОАО «Молоко» осуществляется линейными руководителями относительно деятельности своих подразделений. На еженедельных собраниях происходит сбор информации, «разбор полетов», принимаются решения в пределах их полномочий. Затем обработанная информация поступает к генеральному директору, который на ее основе принимает стратегические решения.

Глава 3. Основные направления по совершенствованию эффективности использования системы управления ОАО «Молоко».

3.1. Предложения по совершенствованию эффективности системы управления ОАО «Молоко»

В результате исследования системы управления организацией были выявлены некоторые недостатки, связанные с эффективностью работы предприятия.

Для дальнейшего эффективного функционирования организации рекомендуется проведение следующих мероприятий.

1. Снижение себестоимости продукции.

2. Модернизация оборудования.

3. Совершенствование организации труда.

4. Изменение номенклатуры и ассортимента производимой продукции.

Основными источниками резервов снижения себестоимости продукции являются: