Ситуационное управление организацией

Модель лидерства «путь  – цель» Хауза и Митчелла ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (Приложение А).

Директивное лидерство –  высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что  и как делать, а также что  и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство  – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение  с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное  на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в  возможностях и способностях подчиненных  достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство –  совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в  ходе принятия решений, привлечение  подчиненных к участию в управлении [16, с 169].

В отличие от концепции  Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение  и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских  стилей зависит от ситуации. Для  анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Для описания характеристик  последователей и выбора того или  иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. 
Выделяются два типа поведения подчиненных:

- люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

- люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий  стиль лидерства, а вторые более  удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный  стиль. Другие стремятся активнее участвовать  в управлении.

Способности. Способности  и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно  они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или  с лидером, привлекающим их к участию  в управлении.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует  их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При  этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или  иного стиля, а наоборот – выбранный  стиль должен способствовать повышению  уровня выполнения работы. 

Модель ситуационного  лидерства Херси и Бланшарда равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу [19, с 83].

Зрелость включает две  составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий  уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается  в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая  зрелость – соответствует желанию  выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны  и не желают работать. Они либо  некомпетентны, либо не уверены  в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени  зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся  к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении  лидером соответствующих сложившейся  ситуации уровней для поведения  в области отношений (поддержка  последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений  связано с необходимостью для  лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в  управлении. Поведение, относящееся  к работе, требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями  по поводу того, что и как они  должны делать для того, чтобы выполнить  поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую  директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность  и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. 
Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные  нуждаются в партнерстве со стороны  лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко зрелыми  последователями. Стиль характеризуется  незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять  на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский  стиль способствует развитию творческого подхода к работе [18, с 97].

Отмечено, что менеджеры  проявляют большой интерес к  этой модели в связи с ее относительной  простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить «характер» ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Модель ситуационного  лидерства Стинсона-Джонсона модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)

Структурированность работы
Низкая		Высокая
Возможности последователей – высокие	Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе		Высокий интерес к отношениям и высокий интерес к работе
Возможности последователей – низкие	Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям		Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе

 

Согласно модели, высокий  интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

- работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

- работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих  двух ситуациях:

- работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

- работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы [17, с 214].

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения  в исследованиях, убеждение, что  руководители должны выбирать стиль  руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные  модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие  внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений  руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

1. Руководитель сам принимает  решения, используя имеющуюся информацию.

2. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.

3. Руководитель излагает проблему  подчинённым, выслушивает все  их мнения, а потом сам принимает решение.

4. Руководитель представляет проблему  группе подчинённых, которая и  обсуждает, а затем сам принимает решение.

5. Руководитель излагает проблему  группе подчинённых, ищет совместно  с ней решение и принимает  наиболее приемлемое из всех. 
При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

1. Значения качества решения.

2. Наличие достаточной информации  и опыта у руководителей для  принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Согласие подчинённых с целями  фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.

5. Уверенность, что автократическое  решение лидера получит поддержку у подчинённых.

6. Заинтересованность сотрудников  в достижении цели. 
Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы [12, с 503].

Ситуационные теории, давая описание того, как подстроить организацию  к конкретным требованиям, как производить  изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как  создавать и развивать адаптационный  потенциал, отрицают наличие универсальных  подходов к управлению. Наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление - это в первую очередь искусство  менеджеров понять ситуацию, вскрыть  ее характеристики и выбрать соответствующее  управление, а уж потом следовать  научным рекомендациям в области  управления, носящих универсальный и обобщающий характер [9, с 250].

 

 

 

Заключение

Таким образом, подводя итог проведенного исследования, можно сделать следующие  выводы.