Совершенствование кадровой политики ООО «Энергопром СПБ»

Главная задача отдела кадров - подбор кадров и работа с коллективом.

1.3. Зарубежный  опыт совершенствования кадровой  политики предприятия

При рассмотрении данного вопроса, в первую очередь, следует обратить внимание на опыт Японии. Реформы административно-государственного управления, проводимые в Японии, направлены на поиск новых форм и баланса в отношениях между государственными и общественными структурами [8, С.185].

Характерные черты японского государственного аппарата – широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая  организационная эффективность, внутренняя устойчивость, компетентность и т.п.

Сильная система  кадрового обеспечения государственных  и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы управления. Руководящим  органом в данной сфере выступает  Кадровое агентство, созданное в 40-х  гг. ХХ века.

Первоочередное  внимание агентство уделяет вопросам найма на службу, при этом принята  экзаменационная система поступления.

Высокая организационная  эффективность государственной  службы основывается на высоком уровне системы кадрового обеспечения  учреждений. В целом же, аппарат  управления Японии выполняет одну из важнейших задач – сохранение стабильности государства в период перемен.

Японский  опыт управления (не подвергнутый предварительной  адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской  стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. Нам следовало  бы сейчас обратить более пристальное  внимание на методы управления, применяемые  на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них  заимствовать напрямую из Японии, а  не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского  менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что Россия находится на стыке  цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

Японский  стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в  промышленно развитых странах, таких  как США и страны Западной Европы.

В большинстве  работ, посвященных анализу причин так называемого японского «экономического  чуда», исследователи называют следующие: значительная роль государства в  послевоенном развитии Японии; эффективное  использование американской экономической  помощи; высококачественная рабочая  сила; приобретение и эффективное  использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное  японское управление. В японских компаниях  исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому  японские руководители создают на своих  предприятиях такие условия, при  которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Несмотря  на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:

1. Происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.
2. Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально.
3. В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем, в связи с меняющимися экономическими и психологическими условиями, она сменится на западную.

Все вышеперечисленные  аргументы являются спорными, и их возможно опровергнуть.

Долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: «Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки». На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте. [21]

Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер. [5, С.45-61]

Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти  в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы  удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты  система пожизненного найма и  система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

Следует также  отметить, что традиционная японская система управления, включающая в  себя такие методы управления, как  пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась  только в 50-е годы и применяется  в основном лишь на крупных предприятиях.

Принимая  во внимания вышеперечисленные аргументы, можно сделать вывод, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы  пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы  подготовки на рабочем месте, системы  оплаты труда.

Однако указанные  японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи  со схожестью культур трудовых отношений  в России и Японии.

Проанализируем  элементы японской системы управления по отдельности.

В России не применяется  понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном  предприятии, иногда даже в течение  всей трудовой деятельности. Это связано, прежде всего, с низкой миграцией  населения, ограниченным числом предприятий  во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем  следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется  целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. На многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию  у них значительного опыта  работы в других организациях. При  этом на немногих предприятиях имеются  собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных  учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться  в коллектив. Предприятия сами обучают  своих сотрудников необходимым  навыкам. Современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные  системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных  потенциальных сотрудников, не имеющих  узкоспециализированных знаний, а также  с целью обеспечения профессионального  роста работников.

Руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую  японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда. [5, С.255] Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика  ООО «Энергопром СПБ»

2.1. Технико-экономическая  оценка предприятия

ООО «Энергопром СПБ» работает на электротехническом рынке России с 1993 года, являясь одним из признанных лидеров среди поставщиков низковольтной аппаратуры; кабельно-проводниковой, светотехнической и электрощитовой продукции; электроустановочных и электромонтажных изделий. Компания Энергопром СПБ осуществляет комплексные поставки электрооборудования для объектов строительства, жилищно-коммунального хозяйства, промышленных предприятий. В число клиентов входят как профессиональные электромонтажные организации, частные электрики, строительные компании и промышленные организации, так и частные лица, закупающие электротехнику для ремонта квартир или строительства частных домов. Миссия компании Энергопром - это максимально полно обеспечить потребность клиентов в качественном электрооборудовании при минимальных временных затратах на выбор товара. [20]

На рис. 2.1 представлена динамика числа филиалов с 1993 года по 2010 год.

Рисунок 2.1 - Динамика числа филиалов ООО «Энергопром СПБ» с 1993 года по 2010 год [составлено на основе внутренней документации]

Прежде чем  предложить покупателю любой товар  проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с  высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации.

Основными потребителями  Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» являются: государственно-муниципальные учреждения; коммерческие организации. Анализ потребительского рынка за 2011 год представлен в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 - Анализ состава потребительского рынка и количества работ (услуг) за 2009-2011 год

 

№	Характеристика потребителей	Единица измерения	2009 год	Доля	2010 год	Доля	2011 год	Доля
1	Государственно-муниципальные учреждения (госзаказ)	ед.	163	80,69%	147	84,00%	194	77,29%
2	Коммерческие организации	ед.	31	15,35%	19	10,86%	43	17,13%
3	Физические лица	ед.	8	3,96%	9	5,14%	14	5,58%
	Итого:		202	100,00%	175	100,00%	251	100,00%

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализируя  представленную таблицу, можно сделать  вывод, что объем выполненных  заказов за 2011 год составил 251 единицу. Из них: государственно-муниципальные учреждения (госзаказ) – 194 ед., коммерческие организации – 43 ед., физические лица – 14 ед. Анализ потребительского рынка показал, что наибольшее количество выполненных заказов осуществлялось государственно-муниципальным учреждениям (госзаказы), а наименьшую потребность – коммерческие организации и физические лица. Таким образом, основным способом реализации работ (услуг) организации является госзаказ. [там же]

Основными элементами управленческой структуры  являются: руководитель предприятия; функциональные подразделения и их руководители. На рис. 2.2 представлена организационная структура Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»

Рисунок 2.2 - Организационная структура Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»

Рассмотрим  технико-экономические показатели работы предприятия за 2010-2011 гг. и  проведем сравнительный анализ по таблице 2.2.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.2 - Технико-экономические показатели Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» за 2010-2011 гг.

 

В результате сравнительного анализа по технико-экономическим  показателям в таблице видно, что выручка от реализации увеличилась  к концу 2011 г. на 67180 тыс. руб., т.е. на 19,7%. А прибыль предприятия от реализации выполнения работ упала  на 19050 тыс. руб., соответственно на 104,2%. Себестоимость работ при этом в 2011 г. увеличилась на 87320 тыс. руб. или  на 27,5%. Произошло снижение в 2011 г. основных фондов на 5150 тыс. руб. или на 5,4%. При том, что предприятие приобрело машины и оборудование. [там же]