Совершенствование мотивации трудовой деятельности

Потребность во власти представляет собой стремление человека занимать лидерские (руководящие) позиции и  влиять на работу и условия труда  других людей. Среди таких сотрудников  можно выделить две группы:

- ориентированные на власть  как на самоцель, так как увеличение  власти сопровождается карьерным  продвижением работника в иерархических структурах управления, а также обычно сопровождается ростом дохода (заработной платы).

- ориентированные на власть с целью большого влияния на условия и эффективность как своей работы, так и деятельности подразделения или компании в целом.

Работники с преобладанием  потребности в успехе стремятся  к достижению наилучших результатов  в своей профессии или в  порученном им деле.

Преобладание потребности  в принадлежности к коллективу означает выраженную потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег.

При исследовании мотивационной  структуры персонала по трем факторам, результаты могут быть использованы для:

- формирования кадрового  резерва, в том числе и на  руководящие должности;

- оценки результативности  деятельности сотрудников, ориентированных  на успех и перевод их на  ключевые должности;

- развития систем дополнительных  льгот, и особенно нематериальной  мотивации для сотрудников с  потребностями в признании.

3.Теория СВР К. Алдерфера[6].

К. Алдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

1. Потребности существования  («С») – физиологические потребности  в безопасности.

2. Потребности взаимосвязей  («В) – включают в себя стремление  получить поддержку, признание,  одобрение других людей.

3. Потребность роста («Р»)  – побуждают человека к реализации  своих способностей к самоутверждению,  самовыражению и т.п.

Эти группы потребностей сопоставимы  с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обратном направлении. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Процесс движения вверх по уровням потребностей Алдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность (рисунок 3).

 

 

Потребности роста

Потребности взаимосвязи

Потребности существования

    Рис3. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей К. Алдерфера^[6,c291]

4.Двухфакторная  теория Ф. Герцберга[6].

Эта модель была предложена во второй половине 50-х годов XX века.

Группой исследователей под  руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей. Выводы, сделанные Герцбергом позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К гигиеническим факторам относят внешние по отношению  к работе, которые снимают неудовлетворенность  работой. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа: нормальные условия труда, достаточная  заработная плата, политика фирмы и  администрации, межличностные отношения  с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Герцберг говорит о том, что отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет.

Ко второй группе относятся  внутренние факторы, присущие работе (мотивирующие факторы или «мотиваторы»). Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста.

Мотивацию по Герцебргу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека, в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности  и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

1.4. Процессуальные  теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации  рассматривают и акцентируют  различные аспекты восприятия и  познания работниками трудовой ситуации. Они основываются на особенностях поведения  людей в различных трудовых ситуациях, зависящих от их восприятия и информированности.  В теориях этого типа трудовая мотивация рассматривается как  подсистема процесса управления, в  котором собственно мотивация (внутренние побуждения работника) формируются  под воздействием конкретных организационных  условий, особенностей личности и системы  внешних побуждений – стимулов, применяемых к работнику менеджером предприятия.

1. Теория ожидания[6].

Автор теории ожидания В. Врум предположил, что уровень трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работников:

- взаимосвязи между затратами  труда (З) и его результатами (Р);

- соответствия получаемого  вознаграждения (В) достигнутым результатам;

- ценности получаемого  вознаграждения для работника  (Ц).

Эти элементы и связи между ними представлены на рисунке 4.

Ожидание З-Р связано  с вопросом: обеспечат ли прилагаемые  усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы  ожидания оправдались, работник должен обладать соответствующими способностями, опытом  аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями  для выполнения работы.

Ожидаемая ценность вознаграждения

 

Ц

Ц

Ожидание, что усилия дадут желаемые результаты

 

 

З        Р

Ожидание, что результаты повлекут за собой  предполагаемое вознаграждение

 

Р         В

Мотивация

         х          х           = 

 

 

Рис4. Взаимосвязи между ожиданиями работников.^[6,c318]

Ожидание Р-В связано  с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желаемым результатам? Например, работник хочет  получить какую-то связанную с его  работой выгоду. Для того, чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р-В велико, работник будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

Ожидаемая ценность Ц вознаграждения – если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для работника интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для человека результаты создают сильную мотивацию.

Теория ожиданий не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что  они существуют, носят индивидуальный характер для каждого человека.

2. Теория справедливости[6].

Теория справедливости развита  в работах  большой группы американских и западноевропейских экономистов, психологов и специалистов по управленческому  консультированию (С. Адамса, Д. Кюна, Р. Чейза, М.Роджерса, Дж. Слокума и др.).

В основе теории – соотнесение  вознаграждения получаемого работником, с затратами его труда и  вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу (как в данной организации, так  и в сравнимых секторах рынка).

В отличие от модели В. Врума в ней подчеркивается, что ценность вознаграждения для любого работника имеет относительный характер и зависит не только от сложившегося у него стандарта потребления и уровня цен на потребительском рынке, но и от цен на профессиональном рынке труда и установившегося в данной организации оплаты труда.

3. Модель Л.  Портера–Э. Лоулера[6].

Данная модель объединяет теорию ожиданий и теорию справедливости.

Исходные положения:

1. Высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы.
2. Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника.
3. Удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с точки зрения работника, получаемое им за свой труд вознаграждение.

При оценке своей трудовой ситуации работник учитывает не только соотношение полученного им вознаграждения с достигнутыми результатами, но и прочие факторы, рассматриваемые в рамках теорий ожиданий и справедливости.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Авторы исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности (рисунок 5).

 

 

Способности и характер

Вознаграждения, воспринимаемые как  справедливые

Ценность вознаграждения

Внутренние вознаграждения

Результаты

Усилия

Удовле-творение

Внешние вознаграждения

Оценка роли работника

Оценка вероятности связи

«усилия –  вознаграждение»

Риc5. Интегративная модель Портера–Лоулера^[6,c324].

Один из наиболее важных выводов теории Портера–Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

В рамках процессуальных теорий мотивация также предполагается мотивирующая роль  потребностей, однако, сама мотивация рассматривается  с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих  перед организацией.

4.  Теория «X» и «Y» Д. Мак-Грегора[6].

Теория описывает типы и поведение руководителей организации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. Мак-Грегор выделил  степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизирует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «Х». Согласно ей:

- человек по своей природе  ленив, не любит работать и  всячески избегает этого;

- у человека отсутствует  честолюбие, он избегает ответственности,  предпочитая, чтобы им руководили;

- эффективный труд достигается  только за счет принуждения  и угрозы наказания.

Демократичное руководство  означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений  и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля  поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

- труд для человека  – естественный процесс;

- в благоприятных условиях  человек стремится к ответственности  и самоконтролю;

- он способен к творческим  решениям, но реализует эти способности  лишь частично.

Именно такие люди и  такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной  мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Таким образом, рассмотренные  теории демонстрируют широкий диапазон организационных переменных, от которых  зависит мотивация работников. Многие из этих переменных прямо или косвенно учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более  эффективному и качественному труду.

 

 

1.5. Сущность стимулирования.

Стимулирование  труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала .Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно[4].