Совершенствование подбора и отбора персонала в организации

. Основные этапы процесса  подбора и используемые методы  зависят от того, из каких источников - внешних или внутренних - организация  предполагает привлечь кандидатов  для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться  еще на стадии планирования  процесса подбора, после того, как  установлена количественная и  качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости  от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании  которых организация будет проводить  отбор кадров, должен определяться  критериями, диктуемыми требованиями  должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены  на надежность, полноту, необходимость  и достаточность.

. Выбор технологий, используемых  при отборе, направлен на то, чтобы  применяемая батарея методов  позволяла с максимальной степенью  точности определить, насколько  кандидат отвечает требованиям  должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать  все возможные методы подбора  и отбора.

1.2 Основные этапы  процесса отбора персонала

Определение потребности в персонале является начальным этапом процесса отбора персонала. Он базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.[ ] Процесс такого планирования включает в себя три шага:

. Оценка наличных ресурсов.

. Расчет будущих потребностей.

. Программа удовлетворения  потребностей в персонале (набор  и отбор).

На первом шаге руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй шаг - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.

Третий шаг представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

При планировании процесса подбора учитываются как количественная, так и качественная потребность в персонале.

Схематично данный процесс можно представить намного шире и помнить, что он носит системный характер:

Таблица 1.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМА НА РАБОТУ Внешнее планирование Внутреннее планирование Откуда, как и когда будут Какие и сколько сотрудников, дополнительно приниматься когда и на какое время должно быть на работу сотрудники? перемещено по службе, повышено в должности?ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ КАДРОВ Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?ПЛАНИРОВАНИЕЗАТРАТ НА ПОДБОР И ОБУЧЕНИЕ КАДРОВ Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?ПЛАНИРОВАНИЕРОФЕССИОНАЛЬНОО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющимся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места?ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях. Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Следующим этапом процесса отбора персонала является - сбор информации о кандидатах.(Таблица 2).

Таблица 2. Источники информации о претенденте на вакантную должность

ИсточникСодержание информации и ее значениеЗаявление о приемеПервое общее впечатление о кандидатеФотографияДает представление о внешностиБиографияНаглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личностиЛичная анкетаСодержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информациюАттестат зрелостиДает сведения об успеваемости в школе; о профессиональной квалификацииТрудовая книжкаПодтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика.РекомендацииОсвещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выпискиРазговор с поступающимДает возможность заполнить пробелы в информации с помощью других источников, составить личное представление о поступающемПробная работаОпределяются способности к определенной работе (например, обладание определенными навыками и т.п.)Медицинский осмотр (на профессиональную пригодность); Психологические тестыЧастично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)Графологическое заключениеДает сведения о характере, в общем, и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Первый шаг - анализ представленных резюме. Оценивается не только его содержание, но, самое главное, правдивость указанных фактов. Особенно это необходимо для защиты организации от криминалитета.

Второй - предварительное собеседование. Оно до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. При этом выбираются самые различные принципы ведения, вплоть до стрессовых. Участвовать в них могут от работодателя несколько человек, представляющих разные службы: психологи, экономисты, технический персонал и т.д.

Третий шаг - испытательный срок. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

Отдельный этап отбора - решение о найме

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.[13 ]

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы. В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует - главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Из всего выше сказанного можно сказать что, прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора.

1.3 Типичные ошибки  при подборе и отборе персонала

Перед тем как анализировать основные ошибки при приеме на работу, следует определить, в каком случае прием на работу следует считать ошибочным. Как правило, работодатели называют ошибкой при приеме на работу такого сотрудника, который не оправдал их ожиданий в выполнении им соответствующих профессиональных задач, как в содержательной части, так и в результативности. Кроме того, под ошибкой подразумевается отсутствие (или наоборот наличие) у нового сотрудника определенных морально - психологических качеств, не позволяющих позитивно влиять на развитие отдельного подразделения компании или компании в целом.

Все ошибки работодателей в приеме новых сотрудников на работу условно можно разделить на две основные группы - случайные ошибки и систематические ошибки. Случайные ошибки вызваны теми или иными (иногда до смешного) недоразумениями. Случайные ошибки, как правило, встречаются достаточно редко и не имеют столь решающего значения, которое имеют систематические ошибки.

Систематическая составляющая ошибки в приеме нового сотрудника на работу является совокупностью отдельных ошибок и неточностей, таких как:

1.Ошибка в постановке  задачи на подбор персонала («постановочная  ошибка»). Эта ошибка вызвана неточностью  определения (а чаще всего непродуманностью  или непродуманностью до конца) тех задач, обязанностей и функций, которые будут стоять перед  новым сотрудником. Практически  это означает, что зачастую работодатель  однозначно не знает, кого ищет. Наличие разработанных в компаниях  функциональных обязанностей (на  новые, как, впрочем, и на уже существующие, рабочие места (должности)) является  в российских компаниях скорее  исключением из правил, нежели  правилом. Описание должностных  обязанностей чаще встречается, хотя опять-таки не всегда, в  западных компаниях, представленных  в России. В подавляющем большинстве  случаев работодатель, ставя задачу  по поиску нового сотрудника, описывает его должностные задачи  достаточно расплывчато, не конкретно. Как говорится, считывая с образа, который формируется в сознании  работодателя. И, если ответственных  за прием персонала в компании  не один человек, а несколько, то считываемый образ потенциального сотрудника зачастую носит абсолютно противоречивый характер. При этом достаточно часто требования к соответствующему специалисту могут уточняться, как в процессе собеседования с кандидатами, так и уже после приема нового сотрудника на работу. Несомненно, что перед началом постановки задачи на поиск и подбор персонала соответствующий руководитель компании должен найти время, чтобы четко и однозначно определить перечень функциональных задач, которые будут стоять перед новым сотрудником.

2.Ошибка, вызванная неполнотой  предоставленной (полученной) информации  о претендентах на должность («информационная  ошибка»). По важности данная ошибка  в наибольшей степени влияет  на совокупную систематическую  составляющую ошибки приема нового  сотрудника на работу. Информационная  ошибка в свою очередь состоит  из ряда составляющих.

1-я составляющая - «исходная ошибка». Работодатель далеко не всегда для себя однозначно определяет, а, следовательно, и не получает, перечень тех исходных (формальных) знаний о кандидате, на основании которых он планирует принимать решение о приеме нового сотрудника на работу на конкретную должность. Причем хотелось бы подчеркнуть, что работодатель не получает информации не потому, что ему эту информацию не предоставляют, а потому, что он зачастую и сам не знает, что он должен знать о кандидате. В большинстве случаев представитель работодателя просто уточняет те моменты из профессиональной деятельности, образования и т.д., которые описаны в резюме или анкете кандидата. При этом зачастую сбор знаний о кандидате заключается либо в получении только собственного резюме кандидата (часто составленного не лучшим образом), либо в заполнении кандидатом относительно упрощенной и формальной анкеты компании. Прием новых сотрудников в таких компаниях осуществляется по принципу: «Вроде бы неплох. Давай будем пробовать». А почему он неплох, непонятно. А потом оказывается, что получили не того, кого хотели. Идет болезненное увольнение, потеря времени и т.д. А причина проста - недополучение информации, которая просто не была востребована на этапе отбора соискателей.

Некоторые компании подходят к вопросу формирования перечня и сбора знаний о кандидате значительно более серьезно, готовя специальные опросные листы и проводя специальные, профессиональные тесты. Ошибки в отборе кандидатов в таких компаниях значительно меньше.

2-я составляющая - «рекомендационная ошибка». Критерием истины, как известно, является практика. Узнать о практической деятельности соискателя до начала его работы в новой компании возможно, собрав отзывы (рекомендации) о нем. Работодатель достаточно редко требует от потенциальных соискателей рекомендаций (письменных или хотя бы устных) от руководителей кандидата с предыдущих мест работы. Несомненно, что получение открытых рекомендаций о работающем специалисте с его настоящего места работы не всегда бывает возможным в силу понятных причин: соискатель не рискует до принятия его в новую компанию объявлять старому руководству о намерении сменить место работы, а, следовательно, не сможет получить необходимых рекомендаций. В то же время, соискатель, как правило, может представить рекомендации от тех лиц, которые, не будучи с соискателем сотрудниками одной компании (например, клиенты, коллеги из других компаний) хорошо знают его по профессиональной деятельности, как по настоящему месту работы, так и по предыдущим местам деятельности. что Рекомендации от бывших коллег по работе, от клиентов, а также просто от знакомых и даже от друзей, связанных с соискателем профессиональной деятельностью, достаточно точно характеризуют деловые и морально-психологические качества соискателя. В большинстве случаев рекомендующий старается максимально объективно (не предвзято) описать качества рекомендуемого. Из рекомендаций можно достаточно четко определить, какие задачи рекомендуемому удавалось решать в лучшей степени, а какие задачи ему лучше не ставить.