Совершенствование себестоимости на предприятии

3.1 Оптимизация производственной структуры

 

Производственная  структура ОАО «СтанкоГомель» представлена на рисунке 3.1.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Производственная структура ОАО «СтанкоГомель»

 

Производственная  структура, как общая структура  ОАО «СтанкоГомель» носит линейно-функциональный характер. Каждый цех специализируется на выполнении определенных функций в общем процессе производства продукции.

Эффективность производства, выпуск качественной продукции обеспечивается не только рациональной организацией выполнения технологических операций, но и уровнем технического обслуживания производства.

Данная организационная  структура является оптимальным  вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации.

При такой организационной  структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся  ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и  т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения.

Руководители линейного  и функционального отделов имеют  право на совместное принятие решений  для соответствующего отдела организации. За конечный результат организации  в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы  все функциональные службы вносили  свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. 

К достоинствам данной системы  управления относятся: высокая эффективность  при небольшом разнообразии продукции  и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении  задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий  уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ  и рынков.

Практика показывает, что  на формирование уровней организационной  структуры оказывают влияние  такие факторы, как масштабы и  вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы  и др.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение  представляется как результат управленческой деятельности.

В управленческой практике сложились  два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой. В нашей организации используется групповой подход к принятию управленческих решений, т.к. этот подход защищает главных  менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

Главное преимущество данного подхода  состоит в том, что ответственность  и власть передаются работникам более  низких уровней управления, что увеличивает  эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает  их интересы.

Процесс принятия решений сложен и  многосторонен.

Для нашей организации подходит коллективный метод принятия решения, т.к. он более демократичен, позволяет  рассмотреть управленческое решение  с разных точек зрения, что приведет к лучшему результату и сплотить коллектив в одно целое.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга  лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как  правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой  работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод  коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или  «мозговая атака» (совместное генерирование  новых идей и последующее принятие решений).

Организация выполнения решений –  это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины  этих отклонений. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые  отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. В ОАО «СтанкоГомель» функцию контроля выполняет непосредственно сам директор.

Менеджеров  делят на три категории:

1. Руководители низшего звена  (операционные руководители). Самая  многочисленная категория. Они  осуществляют контроль за выполнением  производственных заданий. Работа  руководителя низшего звена является  самой разнообразной, характеризуется  частыми переходами от одного  вида деятельности к другому. 

2. Руководители среднего звена.  Они контролируют работу руководителей  низшего звена и передают обработанную  информацию для руководителей  высшего звена.  На руководителей  среднего звена ложится существенно  большая доля ответственности.  В данном случае руководителем  среднего звена является заместитель  директора.

3. Руководители высшего звена.  Самая малочисленная категория.  Они отвечают за разработку  и реализацию стратегии организации,  за принятие особо важных для  нее решений. Работа руководителя  высшего звена является весьма  ответственной, так как фронт  работы большой, а темп деятельности  напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать  управленческие решения.  В ОАО «СтанкоГомель» руководителем высшего звена является директор. Импользуется индивидуальный метод принятия решений.

В рамках индивидуального подхода  наибольшую значимость приобретает  централизация принятия решений. Имеется  в виду, что большая часть решений  в организации принимается в  высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой  менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались  высшим звеном управления.

В целях совершенствования при групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня должен привлекать служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, будет делегировать полномочия (передавать ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

Главное преимущество данного подхода  состоит в том, что ответственность  и власть передаются работникам более  низких уровней управления, что увеличивает  эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает  их интересы.

В целях оптимизации производственной структуры и повышения эффективности  системы управления себестоимостью на предприятии будет целесообразным создать отдел технического контроля.

Основными задачами ОТК будут являться:

1. Обеспечение высокого технического уровня контроля качества выпускаемой продукции.

2. Разработка и внедрение новой техники, передовой технологии, совершенствование действующих технологий в направлении повышения качества выпускаемой продукции.

3. Контроль за формированием  себестоимости продукции.

В структуру отдела должен входить специально подготовленный персонал состоящий из 3 человек – 1 начальник отдела и 2 специалиста с четко определенными обязанностями.

Для оценки эффективности необходимо рассчитать затраты на найм персонала, затраты на оплату труда специалистов, определить прирост доходов предприятия  и рассчитать эффективность создания отдела.

Нанять необходимо трех работников. Затраты на поиск и отбор сотрудников  составят 3,0 млн. руб.

Текущие затраты на функционирование отдела включают:

– затраты на оплату труда;

– затраты на функционирование отдела.

Рассчитаем затраты на оплату труда  данных работников в течение года.

 

Таблица 3.1 – Исходные данные для расчета оплаты труда работников отдела

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество работников	Ч	чел.	3
З/п начальника отдела	з/п Но	млн. руб.	3,8
Норма доплаты к з/п начальнику отдела	Нд Но	%	30
З/п специалиста отдела	з/п Со	млн. руб.	3,2
Норма доплаты к з/п специалиста отдела	Нд Со	%	20

 

Тогда затраты на оплату труда начальника отдела определим по формуле:

 

Зот = (з/п + з/п  × Нд) * 12 * Ч

 

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (3,8 + 3,8 * 0,3) * 12 * 1 = 59,3 млн. руб.;

Определим начисления на заработную плату:

Нфсзн – отчисления  в фонд социальной защиты населения − 34 %:

Нфсзн = 59,3 * 0,34 = 20,2 млн. руб.;

Ндр – отчисления страховых платежей от несчастных случаев – 0,9%:

Ндр = 59,3 * 0,9 / 100 = 0,5 млн. руб.;

Итого сумма отчислений из заработной платы начальника отдела составляет:

Нзп = 20,2 + 0,5 = 20,7 млн. руб.;

Итого затраты на оплату труда начальника отдела (включая налоги):

Зт = 59,3 + 20,7 = 80,0 млн. руб.;

Затраты на оплату труда специалистов отдела составляют:

Зот = (3,2 + 3,2 * 0,2) * 12 * 2 = 92,2 млн. руб.;

Нфсзн = 92,2 * 0,34 = 31,3 млн. руб.;

Ндр = 92,2 * 0,009 = 0,8 млн. руб.;

Нзп = 31,3 + 0,8 = 32,1 млн. руб.;

Зт = 92,2 + 32,1 = 124,3 млн. руб.

Затраты на функционирование отдела включают:

– затраты на электроэнергию – 16 млн. руб.;

– расходы на Интернет и телефон  – 7 млн. руб.;

– расходы на канцелярские принадлежности – 9 млн. руб.;

– прочие расходы – 3 млн. руб.

Итого текущие затраты на создание отдела составят:

80,0 + 124,3 + 16 + 7 + 9 + 3 = 239,3 млн. руб.

Расчет выгоды от создания отдела.

В результате создания отдела технического контроля предприятие сможет улучшить контроль и, соответственно, повыситься качество продукции. Повышение качества продукции приведет к повышению спроса на нее и, следовательно, вырастет объем продаж предприятия.

Прирост выручки от реализации в  результате повышения спроса на продукцию  предприятия планируется в размере 15% от уровня 2011 года:

28614 * 15/100 = 4292 млн. руб.

Прирост выручки от реализации повлечет за собой рост себестоимости и  расходов на реализацию на 14,2%.

Таким образом, рассчитаем прирост  прибыли  в результате создания отдела и повышения качества продукции:

4292 – (26941 + 1348) * 14,2/100 = 280 млн. руб.

Таким образом, экономический эффект составит 280,0 млн. руб.

Далее для расчета эффективности  создания отдела составим проект. Проект рассчитываем на 2 года, разбивая по кварталам.

Для расчета дисконтирования по кварталам ставку дисконтирования 30%.

Коэффициент дисконтирования определяется по формуле:

 

Lt = 1 / (1 + i)^t,

 

где  i – годовая ставка дисконтирования, равная 30%;

t – номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.

Для расчета дисконтирования по кварталам ставку дисконтирования (0,3) и чистый финансовый поток разделим на 4 (число кварталов в году).

Квартальная ставка будет составлять: 30/4 = 7,5%.

Lt = 1 / (1 + 0,075)⁰ = 1;      Lt = 1 / (1 + 0,075)¹ = 0,93;

Lt = 1 / (1 + 0,075)² = 0,87; Lt = 1 / (1 + 0,075)³ = 0,80;

Lt = 1 / (1 + 0,075)⁴ = 0,75; Lt = 1 / (1 + 0,075)⁵ = 0,70;

Lt = 1 / (1 + 0,075)⁶ = 0,65; Lt = 1 / (1 + 0,075)⁷ = 0,60.

Чистый финансовый поток в квартал = 280,0 / 4 = 70,0 млн. руб.

Текущие затраты в квартал = 239,3 / 4 = 59,8 млн. руб.

В таблице 3.2 представим расчет эффективности  создания отдела.

 

Таблица 3.2 –  Эффективность создания отдела, млн.руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2012	2013				2014
	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.
Сумма капвложений	3,0	-	-	-	-	-	-	-
Текущие расходы	-	59,8	59,8	59,8	59,8	59,8	59,8	59,8
Чистый финансовый поток	-	70,0	70,0	70,0	70,0	70,0	70,0	70,0
Расчетный квартал	0,00	1,00	2,00	3,00	4,00	5,00	6,00	7,00
Динамическое сальдо	-3,0	10,2	10,2	10,2	10,2	10,2	10,2	10,2
Коэффициент дисконтирования	1,00	0,93	0,87	0,80	0,75	0,70	0,65	0,60
Чистый дисконтированный финансовый поток	-3,0	9,5	8,9	8,2	7,7	7,1	6,6	6,1
Экономический эффект нарастающим итогом	-3,4	6,5	15,4	23,5	31,2	38,3	44,9	51,1
Итого ЧДД	51,1
Срок окупаемости (кварталы)	1,7