Совершенствование системы планирования материально-технического обеспечения производства

 

Снижение коэффициента оборачиваемости оборотных  активов  на 2,2% и рост продолжительность одного оборота оборотных активов на 12 дней или на 3,76%  свидетельствует  о снижении эффективности использования  оборотных активов с точки зрения извлечения дохода  (прибыли). Оценка оборачиваемости производственных запасов является важнейшим элементом анализа эффективности, с которой предприятие распоряжается материально-производственными запасами. Рост оборачиваемости производственных запасов на 4,41% и снижение продолжительности одного оборота производственных запасов на 4,23% говорит об ускорении  оборачиваемости и мобилизации собственных средств. Анализ полученных результатов показал, что в 2010 году повысился удельный вес продукции с высоким уровнем материалоемкости. Материалоемкость возросла на 22,35% в 2010 году  по сравнению с 2009 годом и составила порядка 59—76 копеек на 1 руб. товарной продукции.

Вывод по результатам  анализа. ООО «Типографский комплекс «Девиз»  при закупке основных материалов и вспомогательных материалов технологического назначения для выпуска продукции используется метод получения материалов по необходимости. При применении этого метода заключается долгосрочный договор на поставку материалов, количество которых не оговаривается. ООО «Типографский комплекс «Девиз» при получении заказа связывается с поставщиком и оговаривает точное количество материала данной поставки, которое и оплачивается. ООО «Типографский комплекс «Девиз»  работает с ограниченным кругом поставщиков. В основном с этими поставщиками типография работает очень длительное время. По истечению срока договора заказчик не обязан принимать и оплачивать материалы, которые ему предлагает поставщик. Преимущества — ускорение оборачиваемости оборотных средств и минимум работ по оформлению документов. Вспомогательные материалы, запасные части для ремонта оборудования, тарные материалы закупаются с применением метода пополнения запаса на установленную постоянную величину в те периоды времени, когда запас падает ниже установленного уровня. Запасов оборудования в типографии нет.

В третьей главе разработаем  и обоснуем такие мероприятия  как внедрение системы контроллинга и совершенствование системы планирования материально-технического обеспечения производства.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ  ПО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЗАПАСАМИ  НА  ООО «ТИПОГРАФСКИЙ КОМПЛЕКС ДЕВИЗ»

3.1. Совершенствование  системы  планирования материально-технического обеспечения производства

 

Планирование и управление производственными запасами — одна из ведущих проблем производственного менеджмента, а задачи решаемые менеджерами в этой области непосредственным образом связаны с задачами производственного планирования. В результате проведённого анализа в целях совершенствования системы материально-технического обеспечения производства и разработки мероприятий по совершенствованию организации управления производственными запасами на  ООО «Типографский комплекс «Девиз» необходимо сформулировать проблемы и предложить способы их преодоления, см. таблицу 5.

Таблица 5

Основные способы преодоления  негативных моментов при планировании и  управлении запасами на  ООО «Типографский комплекс «Девиз»

 

Ключевые проблемы	Способы преодоления
Низкое качество закупаемых товаров	Выбор поставщика, обеспечивающего  требуемый уровень качества товаров или (в случае невозможности перейти к другим поставщикам) участие в мероприятиях, направленных на повышение качества его продукции.
Ненадежность поставок	Выбор поставщика, обеспечивающего требуемый уровень надежности поставок (в случае невозможности — перейти к другим поставщикам), участие в мероприятиях, направленных на совершенствование процесса транспортировки.
Увеличение времени выполнения заказа	Требует не столько создания запасов незавершенного производства, сколько совершенствования бизнес-процессов в компании.
Продолжение таблицы  5
Неточное прогнозирование спроса (потребления)	Хотя и не может быть полностью  преодолено, но снижено за счет совершенствования работы аналитической службы и службы маркетинга.
Увеличение расстояний доставки	Повышает риски транспортировки, но совершенствование управления логистическими рисками — один из вариантов решения проблемы, помимо повышения уровня запасов;
Неэффективное производство	Имеется арсенал средств повышения  эффективности за счет совершенствования техники, технологии и организации производства, реинжиниринга бизнес-процессов  и т.п.

 

К основным недостаткам  существующих методик выбора поставщиков материальных ресурсов следует отнести отсутствие учета динамики изменения локальных критериев выбора поставщика, а также случайного характера величины данных критериев. Алгоритм выбора поставщика материальных ресурсов в значительной степени определяется видом исходной информации о значениях критериев выбора. Важным этапом решения задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем. Рейтинг определяется суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг разных поставщиков и сравнивая полученные результаты, определяют наилучшего партнера, с которым следует пролонгировать (продлить срок действия) договор. Расчёт рейтинга поставщика ведётся с помощью данных таблицы 6.

Таблица 6

Расчёт рейтинга поставщика предприятием

ООО «Типографский комплекс «Девиз»

Критерий  выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибалльной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1. Надёжность поставки	0,30	7	2,1
Продолжение таблицы  6
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,15	8	1,2
4. Условия платежа	0,15	4	0,6
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,02
Итого	1		6,3

 

Основная цель этих мероприятий  — выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для  развития долгосрочных партнерских  отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. Необходимо выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного сотрудничества предприятие может оказаться в зависимости от условий и цен постоянного партнера, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными постоянными поставщиками.

Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат. Согласно традиционной практике снабжения, из всех возможных выбирается поставщик, материалы которого удовлетворяют по качеству, цене и срокам поставок. Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

 

3.2.  Разработка системы контроллинга при планировании и управлении производственными запасами

 

Необходимость внедрения системы  контроллинга  управления производством  обусловлена тем, что с увеличением  оборота денежных средств и ТМЦ  потребность в их отслеживании и  планировании наиболее оптимального использования  ресурсов стала неотъемлемой частью управления. К тому же затраты, которые в теории считаются фиксированными, на практике оказались постоянно растущими. Для адекватной реакции на изменения и принятия эффективных управленческих решений нужна  система, которая позволяла бы регулярно и своевременно получать важную информацию, планировать свою деятельность, анализировать отклонения фактических данных от бюджетных, оценивать динамику и эффективность работы. Необходимостью становится организация информационного канала получения данных о динамике продаж услуг, анализа доходности портфеля продукции компании по рынкам сбыта, продуктового портфеля, сегментам потребителей.

Рекомендуемый состав службы контроллинга представлен на рис. 3. В службе контроллинга, состоящей из трёх сотрудников, необходимо разработать свои должностные обязанности, и в то же время соблюдать командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

 

Рис. 3. Рекомендуемый состав службы контроллинга

ООО «Типографский комплекс «Девиз»

 

Деятельность службы контроллинга осуществляется в соответствии с Положением о службе контроллинга. Рекомендуемая матрица функций  отдела бюджетирования представлена в таблице 7.

Таблица  7

Матрица функций отдела бюджетирования

№ п/п	Функции	Руководитель	Ведущий экономист	Экономист 1-й категории
1	Формирование бюджета расчётов
1.1.	Формирование бюджета расчётов с поставщиками и подрядчиками		+
1.2.	Формирование бюджета закупок	+
1.3.	Формирование бюджета расчётов с персоналом			+
1.4.	Формирование бюджета расчётов по налогам		+
2	Исполнение бюджета
2.1	Осуществление расчётов по всем видам  деятельности ОАО	+	+	+
2.2.	Контроль факта оплаты покупателями	+		+

 

 

      Рекомендуемая матрица функций для бухгалтерии  представлена в таблице 8.

 

Таблица 8

Матрица функций бухгалтерии

 

№ п/п	Функции	Руководитель	Ведущий специалист	Специалист
1	Ведение учёта поступления МПЗ  на склад
1.1.	Осуществляет контроль, систематизацию, обработку и фиксирование информации в автоматизированной системе учёта  о поступлении МПЗ	И
1.2.	Ведёт учёт отклонений на счёте 16 (разница  между фактическими и учётными ценами)	И
1.3.	Формирует оборотные ведомости движения и остатков МПЗ	И
2	Ведение учёта расхода МПЗ	К
Продолжение таблицы  8
2.1.	Осуществляет контроль, систематизацию, обработку и фиксирование информации в автоматизированной системе учёта  о расходе МПЗ		И
2.2.	Оформляет накладные на отпуск МПЗ на сторону и составляет ведомость 16 (реализация МПЗ)		И
2.3.	Осуществляет сверку произведённых  записей в карточках учёта  МПЗ со складом		И
2.4.	Проводит инвентаризацию МПЗ и  отражает все результаты		И
2.5.	Формирует оборотные ведомости  движения и остатков МПЗ		И
2.6.	Осуществляет списание отклонений пропорционально стоимости израсходованных  МПЗ по учётным ценам на счёте 16		И
3	Ведение расчётов по МПЗ	К
3.1.	Составляет ж/о 6 (учёт поступления  МПЗ)			И
3.2.	Согласовывает расчёты с дебиторами и кредиторами			И
3.3.	Осуществляет расчёт НДС по приобретённым  и реализованным МПЗ			И
3.4.	Ведёт книгу покупок МПЗ, журнал регистрации  счетов-фактур (покупка)			И
3.5.	Осуществляет сверку дебиторской  и кредиторской задолженности  по поступившим и реализованным МПЗ			И
3.6	Выставляет  счета фактуры на реализацию МПЗ			И
4	Формирование отчётности по МПЗ
4.1.	Формирует отчёт по расчётам с дебиторами и кредиторами по МПЗ и сдаёт  его в установленный срок в  бухгалтерию	И
4.2.	Составляет ведомость 10 (информация о затратах МПЗ на производство по группам)	И
4.3.	Получает и проверяет отчётность о движении МПЗ	И
4.4.	Формирует  сводный отчёт о  движении МПЗ (с выделением затрат на ремонт, инвестиции, эксплуатацию) и  сдаёт его в установленный срок в бухгалтерию	И