Совершенствование структуры управления органов управления организации

В рамках одной и той  же организации одни отделы могут  быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы, например, в сети ресторанов «МакДоналдс» имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством

Говоря о той или  иной степени централизации или  децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования  высшим руководством нижестоящим уровням  управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких  областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемикс» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. [22]

Хотя в организациях с  сильно децентрализованными структурами  полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных  фирмах все равно принимаются  только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма  децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.  

Вскоре после первой мировой  войны такие фирмы, как «Дженерал  Моторс», «Дюпон», «Сирс» и «Стандарт  Ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность  потенциальных проблем, заключавшихся  в функциональных централизованных структурах. По мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления.

Однако, не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма «Сирс» начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей  централизации, что было вызвано  снижением уровня прибыльности. Руководство  фирмы «Сирс» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше  контролировать расходы, а на переговорах  с поставщиками даст возможность  лучше использовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы  и покупательной способностью «Сирс».[22]

Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура  базируется на принципе федеральной  децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать  почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими  продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она  не является единственным средством  для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение  которых определяется внешними и  внутренними переменными.

1.3 Преимущества  централизации и децентрализации  управления

Каждая структура управления имеет свои сильные и слабые стороны, на данный момент, как уже отмечалось раньше, не существует идеальной формы  координации деятельности внутри организации. Исследуя преимущества той или иной структуры управления организацией, руководитель выбирает наиболее приемлемую форму и, на его взгляд, наиболее эффективную в определенных условиях.   

Дocтoинcтвa цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp cocтoят в cлeдyющeм:

- цeнтpaлизaция yлyчшaeт кoнтpoль  и кoopдинaцию cпeциaлизиpoвaнныx фyнкций, yмeньшaeт кoличecтвo и мacштaбы oшибoчныx peшeний, пpинимaeмыx мeнee oпытными мeнeджepaми;

- cильнoe цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт избeжaть cитyaций, пpи кoтopыx oдни oтдeлы фиpмы pacтyт и paзвивaютcя  зa cчeт дpyгиx или opгaнизaции в  цeлoм; 

- цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт  бoлee экoнoмнo и лeгкo иcпoльзoвaть oпыт  и знaния пepcoнaлa цeнтpaльнoгo aдминиcтpaтивнoгo opгaнa. [17,с.10]

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену –  производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности во всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.[2,с.78]

Принцип сочетания централизации и децентрализации  в менеджменте предполагает необходимость  умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием  понимается предоставление высшему  руководителю фирмы или подразделения  такой полноты власти, которая  необходима для принятия решений, и  персональной ответственности за порученное дело.[4,с.81]

Коллегиальность предполагает выработку коллективного  решения на основе мнений руководителей  разного уровня и прежде всего  исполнителей конкретных решений –  руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность  принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных  решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью  коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Сyщecтвyeт pяд пpeимyщecтв дeцeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:

-   yпpaвлять кpyпными  opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнoгo кoличecтвa тpeбyющeйcя  инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo, cлoжнocти  пpoцecca пpинятия peшeний; 

- дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpинимaть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт;

- децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

- децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

- высокие адаптационные способности  (структурная гибкость). В децентрализованной  системе нет ярко выраженного  "самого важного" звена (подсистемы) и главных связей. Другими словами,  отсутствует "непререкаемый авторитет"  или ключевой элемент. Поэтому  о том, как изменить свои  связи, каждая подсистема принимает  самостоятельно. Отсюда система  в целом относительно легко  может изменить свою структуру  в зависимости от ситуации и своих собственных критериев правильности поведения.

- относительно высокая надежность  функционирования. Раз в сети  нет главной подсистемы, то и  неполадки в каких-либо подсистемах  не могут привести к распаду  системы. Система в определенной  степени избыточна - почти всегда  найдется какая-то подсистема, которая  заменит выбывшую. [17,с.9]

Таким образом следствием преимуществ децентрализованной системы управления является - устойчивость поведения системы в целом от некомпетентности одной или некоторого количества подсистем. Здесь суть опять же в том, что никто в общем случае не является авторитетом или управляющим звеном, поэтому и реагировать на чьи-либо "неправильные" действия другим подсистемам нет необходимости.

2. Исследование централизованных и децентрализованных структур

управления организацией

2.1 Анализ соотношения централизованных и децентрализованных структур управления

        Все  возможные варианты централизации  и децентрализации, конечно, перечислить  нельзя, их слишком много. Выделим  три точки на шкале, которые  наиболее ярко характеризуют  существенные аспекты: полная  централизация, максимально возможная  децентрализация и некий промежуточный  вариант - частичная централизация. 

        Полная  централизация подразумевает, что  организация состоит из центрального  аппарата (управляющей компании) и  нижестоящих организаций, которые  фактически не имеют никаких  рычагов управления. Реклама ведется  централизованно из головного  офиса. Например, если организация  торговая, то план составляется  тоже централизованно, соответственно  под план продаж формируется  план поставок, график и схема  движения товаров (то, что называется  логистикой). Товар попадает прямо  на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром - желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии -поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. — они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.

        При  использовании описанной схемы  самая большая и самая распространенная  ошибка состоит в том, что  руководство холдинга заставляет  «пункты выдачи» отвечать за  план. (Хотя на практике они  за него не отвечают, потому  что их не увольняют, даже  если план продаж сорван - не  набирать же каждый квартал  новых людей.) Но у центрального  аппарата остаются иллюзии: мы  всё делаем правильно, минимизирую  общие затраты. В то время,  как продавцы ничем не управляют,  кроме собственного обаяния. Если  к тебе приходит всего один  клиент в день, то даже при  идеальном умении продавать, пятерым  ты продать свой товар никак  не можешь.

Сбытовой холдинг - структура, состоящая из материнской компании и множества зависимых от нее  фирм, отличающаяся от прочих организационных  образований тем, что головная компания обязательно принимает долевое  участие в капитале остальных.

С управленческой (функциональной) точки зрения сбытовой холдинг - это  три взаимосвязанных подсистемы:

1. Управление спросом (привлечением клиентов), включающее маркетинг, рекламу и т. п.;
2. Управление поставками и движением товаров;
3. Управление продажами.

Это очень большая проблема. Сильные волевые руководители и  владельцы холдингов склонны  ответственность за основные этапы  брать в свои твердые руки (я  имею в виду управление поставками и привлечением клиентов), а план продаж спускать не в сбытовые структуры, а в точки выдачи товара. Отсюда - хроническое невыполнение плана  и примирение с этим (от безысходности); отсюда - отсутствие или размывание ответственности у сотрудников  как на нижних, так и на верхних  уровнях управления. Наверху объясняют  так: с какой стати нам отвечать за продажи, если они там внизу  плохо продают. А внизу и рады бы отвечать, да без средств и  полномочий не могут - везде упираются  в централизованные функции. Так  что же, совсем их освободить от всякой ответственности за план? Это тоже неправильно - тогда они просто будут  по углам стоять за свою зарплату, а  клиент пусть сам ходит туда-сюда.

 Уязвимость этого подхода состоит еще и в том, что люди на нижних уровнях не имеют стимулов совершенствоваться в нюансах продаж, когда видят громадные неиспользованные резервы, находящиеся в руках центрального управления. Это порождает ощущение безысходности и бессмысленности своего труда и люди начинают уходить. Остаются неопытные и малоинициативные. Они неконкурентоспособны, т.к. должны противостоять малым, разрозненным, но самостоятельным в решениях «волкам-конкурентам».