Совершенствование структуры управления органов управления организации

    Коллизия понятна, и сказать, что кто-то знает единственно правильное решение, нельзя - его нет. Полная централизация — это вынужденная мера, если нет никакой надежды на силу, самостоятельность и сообразительность продавцов в конечных точках. Тогда материнская компания берет все на себя, все строго прописывает. А вниз спускается план – пусть боятся. [11,с.15]

    Эта модель, включающая механизм волевого принуждения, сводится к отношениям родители — ребенок: ребенок всегда виноват, он все делает не так, прав у него никаких нет. Такая модель оправданна лишь в период становления бизнеса, когда никто ничего не понимает, кроме владельца. Но она скоро себя изживает. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации. [4,с.64]

    Действовать исходя из логики бизнеса - это наиболее действенный призыв для подразделений в кризисный период функционирования предприятий. Отдельная и наиважнейшая задача при реструктуризации системы управления ее пересмотр с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности (далее ЦФО), способные самостоятельно функционировать.

Тенденции к децентрализации вызваны объективными процессами, господствующими в современной жизни: индивидуализацией и динамизмом человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий); развитием новых технологий, включая информационные и коммуникационные; глобализацией предложения и спроса.

Подразделениям не следует создавать препятствий, наоборот, их надо обучать, чтобы они стали независимыми. Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять подразделениями, нужно поощрять образование неформальных организаций, создавать условия для синергии. Выбор степени децентрализации зависит от необходимости концентрации ресурсов на достижение целей, от функциональной эффективности и синергии.

 

2.2 Проблемы централизации  и децентрализации в управлении  организацией

  Как выяснилось, на практике не встречаются централизованные или децентрализованные системы управления. Например, рассмотрим крупную организацию, так называемый «головной» офис которой находится в Москве, а бизнес-единицы располагаются по всей Российской Федерации. На сегодняшний день, в мире не очень благоприятная экономическая ситуация, в связи с этим, организация сталкивается с огромным количеством проблем, начиная постановкой производства, заканчивая кадровыми вопросами. Допустим, наша организация находится в Ижевске, у нас возникает определенное количество вопросов и проблем, которые необходимо решить за короткий промежуток времени.  При централизационной структуре управления, нам потребуется гораздо больше времени для решения возникших неблагоприятных ситуаций. Наша фирма столкнемся со следующими проблемами:

- рост бюрократизма, накопление  срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

- задержки в принятии  решений, в особенности на рабочем  месте;

- решения будут приниматься  теми, кто незнаком с реальной  ситуацией на производстве.

Проблема  централизации  состоят в том, что она закрывает  пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. Среди основных проблем можно выделить следующие:

- величина затрат (что  может быть выражено в деньгах,  престиже или мерах субъективного  свойства); при централизации затраты  существенно увеличиваются;

- степень унификации. Желаемый  уровень единообразия может быть  более эффективно достигнут с  помощью укрепления централизации;

- размеры предприятия.  На крупных предприятиях решения  принимаются большим числом руководителей  разного уровня, которые сложно  координировать. Там, где полномочия  рассредоточены, решения принимаются  более оперативно;

- философия менеджмента.  Руководители могут предпочитать  авторитарную структуру управления, где все решения принимаются  высшим руководством, или децентрализованную  систему, где руководители всех  уровней по своему усмотрению  определяют сферу полномочий;

- наличие подходящего  руководителя. При отсутствии менеджеров  требуемого уровня целесообразно  сосредоточить полномочия в высших  звеньях управления;

- использование приемов  контроля. Чем выше возможности  контролирования, тем большей  степени децентрализации можно  достичь;

- характер деятельности  организации. Если осуществляемые  коммерческие операции распространяются  на большие географические районы, то потребуется и большая степень  децентрализации;

- влияние внешней среды.  Имеются в виду, например, политика  правительства в области ценообразования,  доходов или какие-либо ограничения  на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить  степень децентрализации управления  организацией, но их четкое формулирование  может содействовать решению проблемы.[10,с.54]

Теперь отметим некоторые  недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные  способности.

2. В общем случае большое  время реакции системы на внешние  воздействия.

Данные "недостатки" просты для понимания и являются инверсными свойствам централизованной системы.

С учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные  способности), можно предположить, что  централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим  как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды войны, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия (освоение целины, коллективизация, индустриализация, победы в войне и в космосе, БАМ и т.п.), которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз (или которые мыслятся таковыми).

Верно и обратное: если ЦС оказывается в малоагрессивной  среде, то такой системе требуется "изобретать" врага - внешнего или  внутреннего, чтобы обосновать свое существование. Если период пассивности внешней среды затягивается, то, в конце концов, централизованность системы становится излишней, и она в какой-то части децентрализуется.

Однако, крайний "сетевизм" также недостаточно хорош: слишком  малы мобилизационные способности  и отсутствует арбитр для возникающих  разборок. Поэтому капиталистическое  общество как система развивалось  от сетевой модели к большей централизации, где центр выступал первоначально  как орган концептуального управления и лишь потом перешел к большей  централизации управления.

Итак, какая же структура  лучше - централизованная или децентрализованная? Ответ: ищем баланс! Каждая из этих структур имеет свои проблемы и недостатки, но при синтезе централизованной и децентрализованной структуры управления минусы взаимно уничтожаются.

 

 

2.3 Организационные  структуры управления в рамках  централизованных и децентрализованных  организаций

Линейная структура управления представляет собой взаимодействие руководителя и подчиненных. Применяется  в основном на низших ступенях управления  (рис. 1)

Рис. 1 Линейная структура управления

 

Достоинство этой структуры  управления - обеспечивать быструю  реакцию работников на команды управления.

Недостаток состоит в  том, что руководитель должен обладать всем объемом знаний, необходимых  для осуществления процесса управления.

Линейно-штабная структура  управления (рис. 2) отличается от линейной наличием в ней функциональных штабов, предназначенных для компетентной разработки проблем управления и выдачи рекомендаций руководителю. К штабам относятся плановые, диспетчерские, экономические и другие службы.

Рис. 2 Линейно-штабная структура управления

 

Достоинством является обеспечение  компетентной консультации руководителя.

Недостаток заключается  в том, что взаимодействие различных  функциональных штабов и согласование их деятельности осуществляется только на уровне руководителя, а также  происходит запаздывание в выработке  команд управления.[23]

Функциональная структура  управления предполагает существование  функциональных руководителей, которые, обладая компетенцией в решении  определенного рода вопросов, наделены правом выдавать команды нижестоящим  работникам, равнозначные командам линейного  руководителя. Наличие таких руководителей говорит о некоторой степени децентрализации управления организацией. (рис. 3).

Рис. 3 Линейно-штабная структура управления

 

Достоинством функциональной структуры управления является обеспечение  быстрой выдачи компетентных команд.

Недостаток заключается  в том, что имеется возможность  получения работниками разноречивых команд, исходящих от функциональных руководителей, с неизбежной необходимостью согласования их, в том числе на уровне руководителя организации с  такой структурой управления. Такая  структура управления на практике нигде  не используется.

Линейно-функциональная структура  управления является синтезом линейной и функциональной структур управления, основывающимся на функциональном разделении полномочий руководителей и линейном подчинении определенных специалистов (работников) соответствующим функциональным руководителям (рис. 4). [23]

Рис. 4 Линейно-функциональная структура управления

 

Достоинство этой структуры  управления заключается в том, что  обеспечивается однозначное и оперативное  руководство по каждому виду работ.

Недостатком является повышение  степени обособленности работников различных функциональных подразделений  и служб, вынесение всех вопросов их взаимодействия на уровень руководителя организации.

Матричная структура управления (МСУ) - структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи  управления с горизонтальными (рис. 5).

Рис. 5 Матричная структура управления

 

При МСУ персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе  и подчинении, обязан также выполнять  указания руководителей проектов или  специальных штабов, советов и  т.п., которые образуются для руководства  отдельными проектами и работами. Такая структура достаточно часто применяется в организациях с децентрализованной формой управления.

Основным недостатком  МСУ является то, что при реализации создаются отношения двойного подчинения исполнителей. В результате усложняется  механизм управления и возникает  опасность появления противоречивых ситуаций.

Проектная структура управления (ПСУ) - структура, нацеленная на обеспечение  эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или  в организации ряда крупных проектов или работ (рис. 6).

При реализации ПСУ получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных  проектах, во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта  несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и осуществление. Он наделяется всеми правами распорядительства, подначальными ему подразделениями  и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с  подготовкой проекта.

Рис. 6 Проектная структура управления (децентрализованная)

 

ПСУ четко ориентирована  на исполнение определенных задач, обеспечивает повышение персональной ответственности руководителей и исполнителей. Уровень требований к руководителю проекта как специалисту и менеджеру исключительно высок.

ПСУ могут создаваться  в децентрализованной и централизованной формах. Их отличие заключается в  месте и подчиненности функциональных и вспомогательных подразделений в структуре управления предприятием или организацией.

При децентрализованной ПСУ  они разделяются по проектным  подразделениям и подчиняются руководителям  проектов.

При централизованной ПСУ  служат общими для всех проектных  подразделений и подчиняются  руководителю предприятия или организации. Это предопределяет их достоинства  и недостатки.

Основным достоинством децентрализованной ПСУ является то, что в совокупность подразделений, разрабатывающих определенный проект, включается весь комплекс функциональных и исполнительных подразделений, требуемых  для его выполнения. Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами  по проекту сосредотачиваются в  одном лице - руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовать  преимущества единства организации  деятельности и единоначалия в управлении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Совершенствование структуры управления органов управления организации