Совершенствование управления персоналом на предприятии

 

3.2. Оценка состояния управления  персоналом в магазине «Фора»

 

Отбор персонала – идентификация требований, предъявляемых организацией к качествам человека; система мероприятий обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов одного, наилучшим образом соответствующего вакантному месту. При отборе человек подыскивается под требования должности.

Подбор персонала – наиболее ответственный  этап в управлении персоналом, т.к. ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбором персонала для магазина «Фора» занимается на основе договора кадровое агентство « Центр налогоплательщика».

При устройстве на работу кандидат должен пройти несколько этапов подбора кадров:

• первое собеседование - его проводит опытный консультант, точно   знающий, кто требуется фирме, и хорошо разбирающийся в людях;
• собеседование с директором фирмы – кандидат проходит собеседование, после чего директор излагает свои соображения по поводу приема на работу или отказа в этом с соответствующей мотивировкой;
• наведение справок о кандидате – проверяется известен ли кандидат в своей области, что могут сказать о нем коллеги, бывшие сослуживцы. Здесь важно собрать полную и достоверную информацию, не ограничиваясь мнением только друзей или только его недоброжелателей;
• консультация у психолога – не нарушая прав личности, необходимо пройти психологическое тестирование профессиональных качеств личности кандидата. Обследование дает объективные оценки уровня развития требуемых качеств личности. Результаты обследования могут быть с успехом использованы во время последующей работы кандидата, когда необходимо воздействовать на его сильные или слабые стороны.

После прохождения всех этапов подбора кадров принимается окончательное решение о приеме кандидата на работу.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей – это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:

• рост заинтересованности и воодушевление работника;
• более высокие результаты работы;
• появление кандидатов на выдвижение;
• увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;
• постоянное повышение стандартов;

Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда.

В магазине «Фора» идет рост квалификации кадров, которое имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала.

Бухгалтер Соколова В.Г. получает второе высшее образование по специальности экономика и социология труда. Продавцы также повышают свое образование, посещая курсы повышения квалификации, учась в высших учебных заведениях.

Торговые представители магазина принимают регулярное участие в выставках – продажах, проводимых в различных регионах России как с фирмами – производителями, так и с посредниками, с целью выбора перспективных моделей обуви и выгодных поставщиков.

Обследовался трудовой коллектив магазина «Фора». В состав коллектива входит 9 человек в возрасте от 24 лет до 46 лет, средний возраст 35 лет. Из 9 сотрудников 7 женщин и 2 мужчин.

Формально структура коллектива выглядит так: во главе – директор магазина, в его подчинении находится бухгалтер – экономист и 7 рядовых сотрудников, Следует отметить , что в коллективе формальная организационная структура не играет решающей роли: все распоряжения отдаются в свободной не приказной форме и зачастую подлежат обсуждению в целях поиска наиболее рационального пути решения той или иной задачи.

Для оценки организационных аспектов качества трудовой жизни этого параметра была использована была использована предложенная кафедрой методика. Всем членам коллектива были розданы анкеты (Приложение №1). Анализ результатов анкетирования по оценке организационных аспектов качества трудовой жизни изложен в таблице 18.

Таблица 18

Оценка организационных аспектов качества трудовой жизни

 

Показатель	№	сотрудники									Средние значения	Сумма
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Мотивация «хорошо»	1	6	10	8	6	10	10	8	5	1	7,11	24,55
	2	5	10	10	6	6	5	7	8	1	6,44
	3	5	7	6	6	5	5	7	3	1	5,0
	4	5	9	6	3	10	8	7	5	1	6,0
Отношения в коллективе «хорошо»	5	4	8	5	3	5	10	5	5	2	5,22	24,88
	6	5	7	5	8	8	8	9	3	2	6,11
	7	4	10	5	7	5	10	8	8	1	6,44
	8	3	10	8	6	10	8	10	8	1	7,12

 

 

Продолжение таблицы 18

 

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Организац. структура «хорошо»	9	6	8	7	6	5	7	7	5	1	5,78	17,44
	10	4	5	6	7	5	7	5	8	1	5,33
	11	5	8	6	7	5	9	8	8	1	6,33
Управление и развитие «хорошо»	12	6	10	7	7	5	10	1	8	1	6,11	17,11
	13	5	9	4	7	4	10	5	8	1	5,89
	14	4	9	4	5	4	5	6	8	1	5,11
Индивид. оценки		67	120	87	84	87	112	93	90	16		83,98
		уд.	хр.	хр.	хр.	хр.	хр.	хр.	хр.	уд.		«хорошо»

 

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что имеются значительные резервы для повышения производительности труда, путем улучшения качества трудовой жизни. 

В целом 90% трудового коллектива оценивают качество своей трудовой жизни как хорошее и 10% - как удовлетворительное.

Самую высокую оценку из всех предложенных параметров получило отношение вышестоящего руководства – директора фирмы в данном случае (17,2). Это говорит о том, что подчиненные либо боятся показать свое недовольство своим шефом, либо стиль его руководства действительно их устраивает. Судя же по наблюдаемым взаимоотношениям в трудовом коллективе верно, скорее, второе.

Самую низкую оценку (5,0) получила справедливость дифференциации заработной платы  на фирме. Таким образом, работников больше устраивает уровень их собственной заработной платы, чем различия в ее величине по фирме в целом. Из 4-х групп параметров более всего работников данной группы устраивают отношения в коллективе.

Для оценки социально-психологического климата в коллективе использовалась предложенная кафедрой методика. Результаты анализа полученных данных приведены ниже (таблица 19).

Таблица 19

Оценка социально-психологического климата в коллективе

 

№	сотрудники									Ср. значения по вопросам
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	3	1	1	1	1	3	2	2	2	1,8
2	3	1	1	2	1	3	2	2	1	1,8
3	-3	1	2	2	2	2	2	2	3	1,4
4	3	2	2	1	2	2	2	2	2	2,0
5	0	-3	1	2	1	2	2	2	2	1,0
6	-2	0	2	2	1	2	2	2	2	1,2
7	3	0	3	2	1	2	2	2	3	1,9
8	0	0	2	1	1	3	2	1	3	1,4
9	2	1	3	1	2	3	2	2	3	2,1
10	2	-2	2	1	1	3	2	2	2	1,4
Инд. знач.	1,1	0,1	1,9	1,5	1,3	2,5	2,0	1,9	2,3	1,6

 

Психологический климат в коллективе нельзя назвать абсолютно благоприятным (рис.2). При этом есть основания полагать, что результаты оказались несколько искажены в меньшую сторону. Выявилось, например, четко выраженное в коллективе неуважение к мнению друг друга. Это можно объяснить тем, что в группе высока специализация и потому зоны компетенции работников достаточно строго разграничены.

Неблагопр.  -3	-2	-1	0	1	2	3	благопр.

 

Рис.2. Характеристика психологического климата

Практически все работники испытывают чувство гордости за свой коллектив, что характеризует его как достаточно сплоченный. Впрочем, как и при оценке качества трудовой жизни, нужно отметить, что уровень представительности среднего значения достаточно низок: индивидуальные значения оценки психологического климата различаются почти в два раза.

Уровень ценностно – ориентационного единства равен 53,33. Показатель является достаточно низким и данный трудовой коллектив нельзя назвать сплоченным. Результаты исследования приведены в таблице 19.

Таблица 19

Уровень ценностно – ориентационного единства

 

№-ра качеств	Сотрудники									сумма	категория
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1										0	m
2	Х									1	m
3										0	m
4		Х							Х	2	n
5	Х	Х	Х	Х	Х		Х	Х	Х	8	n
6				Х		Х				2
7						Х			Х	2
8		Х				Х				2
9										0	m
10	Х			Х	Х	Х		Х	Х	6	n
11				Х			Х		Х	3
12	Х		Х	Х	Х					4	n
13										0
14										0	m
15			Х		Х			Х		3
16						Х				1
17		Х					Х	Х		3
18			Х							1
19	Х		Х		Х		Х	Х		5	n
20		Х					Х			2
										N=45	n=25;m=1.